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Verkaufstraining – Inhalt, Sinn und Zweck

In meiner Zeit als Angestellter hatte ich natürlich Vorgesetzte. Mit vielen hatte ich ein gutes Verhältnis, mit einigen wenigen jedoch nicht. Folgende Story bezieht sich auf eine Zeit, in der ich Abteilungsleiter im Vertrieb war und in der Funktion an den Gesamtvertriebsleiter berichtete. Unser Verhältnis war „ausbaufähig“. So entschied er sich, mich zum Coaching zu schicken. Ich weiß es bis heute nicht exakt, aber ich vermute sehr stark, dass die Zielsetzung, die er dem Coach mit auf den Weg gegeben hatte, war: „Mach‘ den Kober führbar, so komme ich mit dem nicht klar.“

Und so kam es, dass der Coach und ich uns im Besprechungszimmer eines Hotels wiederfanden. Natürlich musste er zunächst einmal eine persönliche Beziehung zu mir aufbauen, schließlich war ich schon mit ausreichend Ressentiments zum Termin angereist – frei nach dem Motto: „Was soll das hier, das brauche ich

nicht, was hat sich da mein Chef wieder einfallen lassen?“ Also die üblichen Vorbehalte, die ich auch heute als Trainer bei vielen Trainingsteilnehmern zumindest in den ersten Minuten wahrnehme.

Der Coach stellte nun einen Stuhlkreis auf und bat mich, mir vorzustellen, dass auf den verschiedenen Stühlen meine Emotionen sitzen würden. „Herr Kober, nun nehmen wir einmal an, da vorne links säße Ihr Stolz. Und da vorne rechts säße Ihre Wut …“ usw. Ich ließ diese paar Stunden über mich ergehen, gebracht hat es mir nichts – sicherlich auch deshalb, weil ich mich nicht darauf eingelassen habe. Ein Engländer würde sagen: „It was not my cup of tea.“ Es war in Summe eine Verschwendung von Zeit und Geld. Und in dieser oder ähnlicher Form werden jedes Jahr Unsummen verschwendet, indem weder zielgerichtet noch nach tatsächlichem Bedarf weitergebildet wird. Im Jahr 2019 hat die deutsche Wirtschaft insgesamt 33,5 Mrd. € für Weiterbildung investiert (Seyda und Placke 2017). Es gibt nach meiner Recherche keine Erhebungen, die die Höhe der finanziellen und zeitlichen Ressourcenverschwendung beziffern, die durch ineffiziente und ineffektive Weiterbildung entsteht. Dennoch bleibt zu vermuten, dass der Anteil enorm ist.

Die Schwierigkeit liegt darin, dass sich die Effektivität von Weiterbildungsmaßnahmen meist nur schwer messen lässt. Das führt häufig dazu, dass notwendige und gute Weiterbildungen von der Priorität der niedriger eingestuft werden, als sie es verdient hätten. Das ist die schlechte Nachricht. Die gute Nachricht ist: Wenn es beispielsweise um die Weiterentwicklung von Vertriebsfähigkeiten geht, lässt sich die Effektivität recht gut an vorher fest definierten und nach der Maßnahme erneut gemessenen Indikatoren feststellen. Natürlich kann man im Vertrieb das Angebotsvolumen vor und nach einer Trainingsmaßnahme messen. Natürlich kann man die Abschlussquoten vor und nach einer Trainingsmaßnahme festlegen und sichtbar machen. Selbstredend ist es möglich, einen Kundenbegeisterungsindex einzuführen und festzustellen, ob dieser gestiegen ist, zum Beispiel durch ein Training im Servicebereich (After Sales etc.). Dies findet jedoch zu selten statt. Wenn derartige Kennzahlen vorher nicht fixiert und gemessen werden, kann nachher leider niemand sagen, wie wirkungsvoll das Programm war. Zudem stimmen sich Vertriebs- und Personalabteilungen häufig zu selten ab, wenn es darum geht, bezüglich klar definierter Aktivitäten aus der Vertriebsstrategie zielgerichtet genau diejenigen Mitarbeiter zu qualifizieren, die für die Umsetzung bestimmter Maßnahmen verantwortlich sind. Mir geht es um die zielgerichtete Weiterbildung und nicht darum, dass Verkäufer aus Alibi-Gesichtspunkten mal zu einem Zwei-Tages-Power Intensivseminar geschickt werden. Was wäre möglich, wenn Verkäufer in sinnvollen Abständen und zu geeigneten Themen individuell für sie ausgewählte Weiterbildungen erhalten würden und nicht nur alle paar Jahre einige Tage zu einem „Intensiv-Power-Vertriebstraining“ geschickt werden würden, verbunden mit der Erwartungshaltung, dass das nun wirklich reichen sollte, um erstklassige Vertriebsergebnisse zu erzielen? Kein erfolgreicher Fußballtrainer, kein verantwortungsvoller Löschzugführer bei der Feuerwehr würde seine Mannschaft so sträflich vernachlässigen, wie es bei den Mitstreitern vieler Vertriebsorganisationen der Fall ist. Im internen Kampf um die Budgetverteilung gewinnt zu häufig das Kostenstellendenken vor der Investition in die Weiterentwicklung von Vertriebsfähigkeiten. Sinnvolles, auf die Maßnahmen der Vertriebsstrategie abzielendes und die Stärken des Einzelnen berücksichtigendes

Training verbessert Ergebnisse messbar und nachweislich.

Wenn im Rahmen der Vertriebsstrategie geprüft wird, ob das Anforderungsprofil der Position und das Fähigkeitsprofil der jeweiligen Person zumindest zum größeren Teil kongruent sind und wenn dann zielgerichtet weitergebildet wird, damit diese Person die definierten Aktivitäten aus der Vertriebsstrategie auch bestmöglich umsetzen kann, dann wird ein Schuh daraus. Und dann ist Weiterbildung auch wirklich effizient und effektiv. Wenn Sie zudem noch darauf achten, dass die Charakterstärken der Person im Rahmen der Weiterbildung berücksichtigt werden und wenn dem Mitarbeiter klar ist, inwiefern er durch die Schärfung seiner Fähigkeiten seinen Zielen, Wünschen und Träumen näherkommt, dann werden Sie feststellen, dass Sie mit demselben Weiterbildungsbudget deutlich bessere Ergebnisse bei den Frühindikatoren und damit schlussendlich auch bessere Ergebnisse bei den Umsatz- und Ertragszahlen erreichen. Bezüglich einer möglichst effektiven Verwendung des Weiterbildungsbudgets möchte ich noch auf den Kostenaspekt zu sprechen kommen. Es hat immer einen Grund, wenn Trainer und Coaches günstige Tagessätze anbieten müssen. Wenn sie höhere Tagessätze erzielen könnten, würden sie es tun. All diejenigen Unternehmen, die über Weiterbildungsausschreibungen versuchen, möglichst günstige Trainertagessätze zu erhalten, springen zu kurz. Der Trainer ist, nahezu egal, welchen Tagessatz er aufruft, nicht der entscheidende Kostenfaktor bei einer Weiterbildung.

Die tatsächlich ins Gewicht fallenden Kosten sind der Arbeitsausfall der zu trainierenden Mitarbeiter. Ich gebe Ihnen ein Beispiel:

Sie veranstalten ein Vertriebstraining mit zehn Verkäufern, diese seien für 100 Mio. Euro Umsatz p.a. mit 10 % Deckungsbeitrag verantwortlich. Jeder Verkäufer erwirtschaftet demnach 1 Mio. Euro Deckungsbeitrag in 230 Arbeitstagen pro Jahr. Das bedeutet, dass er rein rechnerisch ca. 4400 Euro Deckungsbeitrag pro Tag generiert. Bezogen auf die zehn Verkäufer beim Vertriebstraining wären das in der Konsequenz 66.000 Euro fehlender Deckungsbeitrag, den diese Weiterbildung verursacht, wenn man einen Tag für da Meeting und 0,5

Tage für An- und Abreise rechnet.

Bei dieser Betrachtung ist es sekundär, ob der Trainer 2000 oder 5000 Euro am Tag kostet, denn entscheidend ist, was diese Käufer dann an tatsächlich nutzbaren Werkzeugen mitnehmen, um draußen an der Front wieder mehr Umsatz und Ertrag zu generieren. Wie sollen Trainer, die selbst nur geringe Tagessätze erzielen können, gestandenen Verkäufern beibringen, wie sie im harten B2B-Vertrieb mehr Aufträge gewinnen? Das hat mir noch kein Einkäufer erklären können.

Diesen Gedanken, beim Einkauf von Weiterbildungsdienstleistungen möglichst viel Geld zu sparen, können nur Unternehmen verfolgen, die innerhalb der einzelnen Abteilungen mit konfliktären Zielen arbeiten. Der Einkauf bzw. die Personalabteilung kann sich dann damit rühmen, mit möglichst wenig Weiterbildungsbudget möglichst viele Trainingstage eingekauft zu haben. Dass die Verkäufer respektive der Vertriebsleiter dann am Ende für die tendenziell schlechteren Vertriebsergebnisse geradestehen müssen, interessiert die Einkaufsverantwortlichen herzlich wenig. Das Prinzip „Trenne niemanden von den Konsequenzen seiner Handlung“ wird hier gebrochen, denn die Konsequenzen des schlechten Einkaufs trägt weder die Personalabteilung, noch der Einkauf, sondern der Vertrieb. Dabei ist weder den Einkaufs- noch den Personalverantwortlichen ein Vorwurf zu machen, wenn das Leistungsbemessungs- und Belohnungssystem derart gestaltet ist, solche kontraproduktiven Ergebnisse hervorzubringen.

Der Trainer bzw. Coach muss die spezifischen Probleme der Vertriebsorganisation verstanden haben. Er muss wissen, wo das Unternehmen mit dem Vertrieb hinmöchte, er sollte die Strategie und die Zukunftsstorys mit erarbeiten, um dadurch genau zu verstehen, welcher Mitarbeiter welche Fähigkeiten benötigt, um die Strategie mit Leben zu füllen. Erst dann sprechen wir von einer praxisnahen Weiterbildung, die dazu dient, Frühindikatoren für den Unternehmenserfolg spürbar positiv zu beeinflussen.

Darüber hinaus muss er zusammen mit der Führungskraft sicherstellen, dass für jedes Teammitglied eindeutig klar ist, warum Trainieren und Üben sinnvoll ist, um die eigenen Ziele, Wünsche und Träume in Erfüllung gehen zu lassen. Erst dann können wir von Herzblut bei der Umsetzung sprechen, und erst dann wird der ROI solch einer Trainingsmaßnahme interessant. Wir müssen weg vom Gedanken einiger Mitarbeiter, wenn es um Weiterbildung geht, der in etwa lautet: „Wir sitzen unsere Stunden in der Weiterbildung ab“, hin zu „Wann ist das nächste Seminar, es bringt mich weiter“.

Wenn Sie eine Weiterbildung auswählen, dann helfen Ihnen folgende Fragestellungen bei der Bewertung, ob der Anbieter zu Ihrem Unternehmen resp. Projekt passt:

  • Wie lange ist der Anbieter am Markt?
  • Wie viele relevante Referenzen sind vorhanden? Bedenken Sie, dass es problemlos

möglich ist, Onlinereferenzen zu fälschen. Überprüfen Sie Online- und Offline-Referenzgeber durch entsprechende Recherche zur Validität.

  • Welche Aus- und Weiterbildungen wurden durch den Anbieter und dessen jeweilige

Teammitgliedern absolviert?

  • Welche Branchenexpertise ist vorhanden?
  • Wie sinn- und nutzenstiftend sind die Publikationen?

– Blog und Podcast: Lesen bzw. hören Sie Beispiele

– Fachbeiträge in der Presse: Üblicherweise werden diese auf der Website des Anbieters dargestellt. Lesen Sie sie, Sie werden sofort erkennen, ob der Beitrag mit Plattitüden übersät ist. Das lässt entweder darauf schließen, dass der Anbieter den Beitrag durch einen Ghostwriter hat schreiben lassen – oder er hat keine Ahnung. Oder es trifft beides zu, was gar nicht so selten der Fall ist.

Bücher: Lassen Sie sich Exemplare zusenden. Wenn Sie eine konkrete Anfrage haben, wird der Anbieter Ihnen Exemplare kostenlos zur Ansicht zusenden. Bringt Sie der Inhalt in der Praxis wirklich weiter oder verweilt der Autor auf Allgemeinplätzen? Sind die Inhalte größtenteils Abschriften von bereits bekannten Publikationen oder sind neue, selbst entwickelte Ansätze dabei? Fragen Sie den Autor, wie und warum der diese Ansätze herausgearbeitet hat. Aus der Reaktion erhalten Sie wertvolle Hinweise, ob das Buch selbst oder durch Ghostwriter erstellt wurde. Auf diesem Punkt insistiere ich, weil es schwarze Schafe gibt, die horrende Summen für minderwertige Leistungen verlangen und damit eine ganze Zunft in Verruf bringen. Prüfen Sie daher kritisch, es lohnt sich für Sie. Fragen Sie, was aus der Sicht des Anbieters die kritischen Erfolgsfaktoren sind, damit die Weiterbildungsmaßnahme zum Erfolg wird.

  • Fragen Sie, welche Projekte nicht erfolgreich gelaufen sind, was die Ursache dafür war und was der Anbieter daraus gelernt hat.

Stellen Sie diese Fragen bestenfalls im direkten Gespräch oder per Videotelefonat. Damit können Sie die Reaktion besser einschätzen. Je nachdem, wie souverän und fundiert Ihnen die Antworten erscheinen, können Sie den Anbieter der für Sie adäquaten, eben erwähnten Kategorie zuordnen. Der Anbieter sollte seinerseits ebenfalls prüfen, ob er der Richtige für Ihr Vorhaben ist und nicht „blind“ jeden Auftrag annehmen. Daher sollte es Sie skeptisch machen, wenn der Anbieter diese Punkte nicht hinterfragt.

Manche Führungskräfte sind der Überzeugung, dass Mitarbeiter mit ihren vorhandenen Kompetenzen neue Aufgaben unter veränderten Bedingungen erfüllen können. „Das müssen die doch können“, heißt es dann lapidar. Die Realität zeigt sich schnell, wenn Sie einen Stresstest machen, indem an die betreffenden Mitarbeiter in Bezug auf diese Maßnahmen (beispielsweise die Akquise einer bestimmten Zielgruppe) die Frage gestellt wird: „Wie würden Sie nun konkret vorgehen, was wären die nächsten Schritte 1 bis 5 und wie würden Sie diese in der Praxis umsetzen?“ Häufig werden schon allein mit diesen lapidaren Fragen massive Defizite deutlich. Beispiel aus der Praxis gefällig?

Beispiel

Es geht um das Thema „Wie präsentere ich online kundengewinnend?“ Einer meiner Kunden bittet mich, in einer kurzen Videotelko die wichtigsten Punkte zu umreißen, wie Verkäufer in der aktuellen Zeit (die Corona-Pandemie war gerade aktuell) wirkungsvoll online präsentieren können. Teilnehmer: der Geschäftsführer, der Personalentwicklungsverantwortliche, der Vertriebsleiter und mehrere Verkäufer. In dieser besagten Videotelko stelle ich also die Basics dar, was alles wichtig ist, um beim Kunden auch über den digitalen Weg einen guten Eindruck zu hinterlassen. Der für die Personalentwicklung verantwortliche Herr sowie der Vertriebsleiter und die Verkäufer nahmen diese Informationen dankbar auf und wirkten wissbegierig. Der GF stimmte mir in allen Punkten zu, meinte zusätzlich, dass diese Aspekte ja eigentlich bekannt sein müssten. Dem stimme ich zu – eigentlich müsste es bekannt sein, ich betone gleichwohl, dass die Realität jedoch häufig ein diametral anderes Bild zeigt. Auch der Teilnehmerkreis war dieser Auffassung, der Vertriebsleiter, die Verkäufer und der Personalentwicklungsverantwortliche stimmten jedoch unisono darauf ein, dass zwischen „eigentlichem“ Wissen und Können sowie der Anwendung in der Praxis ein himmelweiter Unterschied bestehe.

Sowohl Mitarbeiter als auch das mittlere Management waren sich sehr wohl darüber im Klaren, dass einige Punkte bekannt waren, es aber Schwierigkeiten gab, diese Punkte auch erfolgreich in der Praxis umzusetzen. Das Ende vom Lied: Erst nachdem der Geschäftsführer mit Engelszungen vom Personalverantwortlichen sowie vom Vertriebschef bearbeitet wurde, sah er ein, dass erst intensives Training dazu führen würde, dass Wissen auch in „Können und Anwenden“ mündet. Das gilt fürs Fußballspielen, Fahrradfahren und natürlich auch für die gelungene digitale Kommunikation mit dem Kunden im B2B-Vertrieb.

Und genau an dieser Stelle entsteht das Problem: Führungskräfte gehen davon aus, dass bestimmte Methoden, Fertigkeiten, Kenntnisse doch eigentlich vorhanden sein müssten. Und selbst wenn diese vorhanden wären, ist es häufig der große Graben zwischen Kenntnis und gelungener Anwendung in der Praxis. Und darunter leidet wiederum die Umsetzungsgeschwindigkeit, und der Prozess kommt unter Umständen ganz zum Erliegen. Es gehört zur Führungsarbeit, Mitarbeiter aus der eigenen Komfortzone heraus zu begleiten und neue Vorgehensweisen auszuprobieren – und zwar in einem Umfeld, in dem Fehler ausdrücklich erwünscht und erlaubt sind.

Legen Sie daher in der Vertriebsstrategie fest, welche Positionen Sie benötigen, um die Aufgaben aus der Strategie zu erledigen. Zu jeder Position legen Sie fest, welche Charakterstärken und welche Fähigkeiten die Person mitbringen sollte, um die Position bestmöglich zu erfüllen. Darüber hinaus sollten die wichtigsten fünf Aufgaben sowie die Nicht-Aufgaben definiert werden: Was sollte der Positionsinhaber explizit nicht als Aufgabe übernehmen, damit ausreichend Zeit für seine Kernaufgaben bleiben? Als nächsten Schritt entnehmen Sie dem Umsetzungsplan der Vertriebsstrategie, wer für welche Aufgabe verantwortlich ist, um dann im nächsten Schritt festzulegen, welche Person bezüglich welcher Fähigkeiten bezüglich des skizzierten Anforderungsprofils bereits ausreichende Qualifikation mitbringt und wer weitergebildet werden muss. Natürlich ist diese Vorgehensweise mit etwas mehr Aufwand zu Beginn verbunden. Gleichwohl vermeiden Sie dadurch die Weiterbildung nach dem Gießkannenprinzip und erreichen eine effektivere Vorgehensweise, sowohl in Bezug auf die Umsetzungsgeschwindigkeit als auch auf die erwähnten Frühindikatoren für Arbeitgeberattraktivität Loyalität und Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter.

Nutzen für Ihr Unternehmen und für Ihre Kunden

Effiziente und effektive Weiterbildungen sorgen dafür, dass Mitarbeiter mehr Freude am Job haben. Dies führt zu höherer Handlungsenergie, zu weniger Zeitverlust für die Weiterbildung und zu geringerer Fluktuation der Leistungsträger. Sie werden im Markt für die letztgenannten Kandidaten interessanter. Relevante Aktivitäten aus der Vertriebsstrategie werden schneller und erfolgreicher umgesetzt, das Leistungsniveau für den Kunden steigt. Die Liste ließe sich noch deutlich erweitern, Sie sehen aber schon, dass die Wertschöpfung gelungener Weiterbildung für das Unternehmen und für den Kunden enorm ist.

Mehr dazu hier in meinem Buch: Klartext im Vertrieb

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