„Ich habe es gehasst!“ Kann man ein Buch mit solch negativen Worten beginnen? Ich habe es einfach getan.

Es muss doch immer alles positiv formuliert werden, oder nicht? Nein, muss es nicht. Die Wahrheit ist manchmal hart und das gilt auch dann, wenn es um die Ursache von Demotivation von Vertriebsmitarbeitern geht.

Vertriebler kennen das beklemmende Gefühl, wenn der Kunde mit Auftrag droht, die internen Prozesse und Entscheidungswege aber alles daransetzen, dass dieser Auftrag zum Mitbewerb wandert.

Wer glaubt, dass mangelnde Motivation von Vertrieblern zum größten Teil auf verlorene Kunden Aufträge zurückzuführen ist, der glaubt auch, dass Windbeutel etwas mit erneuerbaren Energien zu tun haben müssen. Wenn man mit Vertrieblern in der täglichen Praxis spricht, stellt man fest, dass oftmals eine aus Vertriebssicht phlegmatische Umsetzungsgeschwindigkeit von notwendigen Aktivitäten ein gewichtiger Grund für Unzufriedenheit ist.

Lassen Sie uns zwei der neun Kardinalfehler in den Fokus nehmen.

Kardinalfehler 1: Es fehlt der Anführer.

„Auch Demokratie braucht Führer“ – das hat schon unser ehemaliger Bundeskanzler Dr. Helmut Schmidt in den 1960 er Jahren erkannt – und klar benannt. Ich möchte den Begriff durch Anführer ersetzen, aber im Kern ist es genau die richtige Botschaft. Zu häufig finden sich im führenden Vertriebspositionen keine wahren Anführer, sondern Vertriebsverwalter. Die maßgeblichen Unterschiede in Form von divergierenden Attributen und Attitüden spiegeln sich in vielen alltäglichen Situationen wieder:

Die Auswirkungen mangelnder Führung sind, dass Topleister im Wesentlichen aus 2 Gründen den motiviert werden: zum einen weil ihre Ideen intern nicht mit ausreichend Nachdruck forciert werden und zum 2. weil sie sehen, dass offensichtliche Tölpel schlechtestenfalls auch noch an neuralgischen internen Position verbleiben und somit Flaschenhälse in der Umsetzungsgeschwindigkeit nicht beseitigt werden.

Der Ausweg: Führungskräfte im Vertrieb müssen sich darüber im Klaren sein, ob sie wirklich führen wollen oder ob nicht doch verkaufen ihre Herzensangelegenheit ist. Zu viele top Verkäufer sind in der Vergangenheit zu Vertriebs selbst befördert worden, da sie als Verkäufer eine gute Leistung gebracht haben. D. h. aber noch lange nicht, dass sie auch gute Menschenführer sind. Die folgende Checkliste hilft, sich selbst zu reflektieren:

1. Stehe ich gerne vor großen Gruppen und schwöre das Team auf die gemeinsam erarbeiteten Leitbilder ein? Weiß ich auch, wie das geht, beispielsweise mit authentischem Storytelling?

2. Fragte man meine Mitarbeiter, würden sie mir mehrheitlich folgende Attribute zuschreiben?

a. vertrauenswürdig und integer

b. handelt nachvollziehbar, berechenbar, strategisch und taktisch klug sowie konsequent

c. kommuniziert unmissverständlich, ehrlich und authentisch

d. organisiert sich selbst gut

e. ist exzellent vernetzt innerhalb des Unternehmens

3. Kann und möchte ich interne Probleme mit Klartext ansprechen, deren Lösung mit maximaler Geschwindigkeit forcieren und damit meinen Mitarbeitern den Rücken für das aktive Verkaufen freihalten?

4. Kann und möchte ich einen großen Anteil meiner Arbeitszeit in Besprechungen auf Führungsebene verbringen und diese Besprechungen effektiv und effizient vor- und nachbereiten?

5. Fühle ich mich imstande, bei offensichtlichen Fehlbesetzungen unverzüglich zu handeln, sprich: die Anwerbung von Top-Leistern als Nachfolger intern zu befeuern und die notwendigen Kritik- bzw. (Änderungs-) Kündigungsgespräche zu führen?

Kardinalfehler 4: Falsche Personalentscheidungen

Unternehmen werden nicht müde, auf ihren Webseiten zu propagieren, dass der Kunde im Mittelpunkt stehe.

Fragt man die Vertriebler desselben Unternehmens, ob die das genauso sehen, erntet man nicht selten ein müdes Lächeln. Woran das liegt?

Zu häufig sind an wichtigen internen Positionen, die für kundenrelevante Prozesse wichtig sind, Personen, die beim Begriff „kundenzentrisches Unternehmen“ ähnlich begeistert dreinschauen wie der gemeine Labrador beim Anblick eines Blumenkohls. Obwohl die Redewendung „der Kunde zahlt das Gehalt“ inflationär gebraucht und gemeinhin bekannt ist, so wird jedoch zu selten tatsächlich gelebt. Das mündet darin, dass auch hier der Vertriebler so manches Mal am langen Arm verhungert: der Kunde fragt, wann vereinbarte Lieferungen oder Leistungen endlich eintreffen, der Vertriebler dann nichts weiter tun als internen bitten und zu betteln, dass Prozesse beschleunigt werden. Dies ist ein klares Anzeichen dafür, dass an neuralgischen wichtigen Positionen die falschen Person sitzen.

Die Umsetzungsflaschenhälse

Ich nenne sie die internen Umsetzungsflaschenhälse. In solchen Situationen muss sehr schnell geprüft werden, ob es ein

1. Überforderungs-, (die Person ist mit dieser Aufgabe schlichtweg überfordert)
2. Unterforderungs-, (die Person langweilt sich)
3. Befugnis-, (die Person hat zu geringe Handlungs Befugnisse)
4. Kompetenz-, (die Person ist nicht ausreichend ausgebildet) oder ein
5. innere Haltungsproblem ist,

was dafür sorgt, dass diese Person auf dieser Position nicht die Leistung bringt, die der Vertriebler benötigt, um Kunden zu begeistern.

Die Fälle 1 und 5 sind die problematischen, in denen die geringsten Aussichten darauf zu erwarten sind, dass diese Person für diese Position geeignet ist.

Eat the frog lautet die Devise, der wahre Anführer handelt in solchen Fällen schnell. Handelt es sich um die Ursachen 2-4 besteht in vielen Fällen eine gute Möglichkeit, Situationen mit dem bestehenden Personal zu ändern

Unternehmen, die sich schon dieser zwei von insgesamt neun Kardinalfehler annehmen und diese vermeiden bzw. eliminieren, werden in der Kundengunst steigen, attraktiver für Top Vertriebler und damit auch erfolgreicher am Markt.