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Drei Mythen, die Erfolg in der Mitarbeiterführung verhindern

Drei Mythen, die Erfolg in der Mitarbeiterführung verhindern

Nach wie vor ist es in Unternehmen gang und gäbe, Andersdenken zu predigen, jedoch in alten Verhaltensweisen zu verharren. Man lässt vieles beim Alten, hofft aber gleichzeitig auf bessere Ergebnisse – schon Einstein formulierte, dass dieses Denken an Wahnsinn grenzt. Der Wille, Ziele zu erreichen, wird bei Mitarbeitern nicht durch das Vorlesen von PowerPoint-Präsentationen aktiviert. Neues Denken bedeutet zum Beispiel, aus ganz anderen Bereichen, etwa der Feuerwehr, zu lernen, wie Mannschaften regelrecht aktiviert werden. Die herkömmlichen Methoden haben ausgedient.

Mythos 1: „Nur das Ergebnis zählt – Führung bedeutet insbesondere Kontrolle über Zahlen!“

Trainer wie Jürgen Klopp beglücken die Mannschaft vor dem entscheidenden Champions League-Spiel mitnichten mit einer 26-seitigen PowerPoint-Präsentation, um wahre Energie auf dem Platz zu aktivieren. Kameradschaftsgeist sowie der Einsatz von Zeit und manchmal auch Leib und Leben bei der Feuerwehr entstehen wohl kaum durch langweilige und trockene Besprechungen.

Exzellente Fußballtrainer und Löschzugführer betrachten eben nicht nur die (Arbeits-)Leistung der Spieler oder Kameraden. Sie beschäftigen sich auch damit, wie das Leben neben der Arbeit möglichst erfüllt gestaltet werden kann. Ein gutes Hilfsmittel dazu bietet der „transkulturelle Ansatz“, entwickelt vom deutschen Neurologen Nossrat Peseschkian. Im Kern beschreibt er, dass Lebensqualität, Gesundheit und das Glücksempfinden durch eine Balance der folgenden Bereiche erreicht werden können:

  1. Körper/Sinne: Körper und Geist fit halten
  2. Leistung/Beruf: Im Job mit weniger Aufwand mehr Ergebnis erreichen
  3. Kontakte/Partnerschaft: Erfüllende Partnerschaft und gute soziale Kontakte pflegen
  4. Sinn/Zukunft: Antworten auf das „Warum“ zu haben: Warum die (Arbeits-)Aufgabe einen (Lebens-)Sinn ergibt

Das mag auf den ersten Blick ungewohnt klingen, wer allerdings außergewöhnliche Erfolge erzielen möchte, muss die ausgetretenen Pfade der reinen Excel-Listen und PowerPoint-Artillerie verlassen.

Betrachten wir den Bereich „Sinn/Zukunft“: Es ist sinnvoll, mit dem Mitarbeiter die einzelnen Rollen im Leben zu besprechen (beruflich die Rolle des Mitglied eines Teams, bezüglich des Hobbys etwa die Rolle „Vereinsvorsitzender“). Wenige Menschen sind sich darüber im Klaren, was sie in den jeweiligen Rollen erreichen möchten. Stellt die Führungskraft dazu sinnvolle Fragen, wird das Gespräch tiefgründiger. Beispiel: „Stellen Sie sich Ihre Rolle ‚Vereinsvorsitzender‘ in fünf Jahren vor. Welche Situation wäre ideal?“ Die Führungskraft lädt den Mitarbeiter ein, sich dazu 20 Minuten Zeit zu nehmen und einfach draufloszuschreiben, was ihm dazu einfällt. Danach können sie gemeinsam überlegen, was der Job dazu beitragen kann, dieses Bild zu erreichen (hier etwa höheres Einkommen, mehr Spendenbeiträge für den Verein etc.).

Natürlich hängt es vom Vertrauensverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ab, welcher Bereich wie detailliert besprochen wird. Möchte man dem häufig sinnarmen, nach Fragebogenmanier durchgearbeiteten Mitarbeitergespräch entfliehen und Gespräche führen, die wirklich etwas auslösen und Handlungsenergie für den Job aktivieren, sollte die Führungskraft durchaus die Sinnfrage stellen. Denn wer sich darüber im Klaren ist, warum eine Tätigkeit sinnvoll ist und wie sie konkret auf einen oder mehrere der vier Bereiche einzahlt, der hat mehr Kraft, um im Job erfolgreicher zu sein.

Mythos 2: „Glück hat man vielleicht im Lotto – nicht bei der Arbeit“

Mitreißende Führungskräfte beschäftigen sich mit der Unterscheidung zwischen eudaimonischem (Glücksgefühl, wenn wichtige Werte erfüllt werden) und hedonischem Glück (kurzfristiges Wohlfühlen). Das hedonische Glück wirkt für kürzere Zeit, das eudaimonische fühlt sich intensiver an und währt länger. Menschen in der Feuerwehr haben meist eine ausgeglichene Balance zwischen hedonischem (ein gemütlicher Abend mit den Kameraden) und eudaimonischem Glück (es wird eine sinnvolle Arbeit verrichtet, die die eigenen Werte berührt und bei der gleichzeitig die eigenen Stärken eingesetzt werden können).

Gute Führungskräfte haben einen Blick darauf, dass im Leben der Teammitglieder eine gesunde Balance zwischen hedonischem und eudaimonischem Glück herrscht. Belohnt der Mitarbeiter sich für kleine Erfolge? Das wäre dienlich für das hedonische Glück. Kennt er seine für ihn wichtigen Werte und kann er bei seiner Arbeit seine Stärken einsetzen und seine Werte zumindest zum Teil leben? Das würde das eudaimonische Glück „mehren“.

Der hartgesottene Führungs-Patriarch wird spätestens an diesem Punkt intervenieren und behaupten, dass das alles unsinnige Esoterik sei. Eingefleischte Pragmatiker wissen allerdings auch, dass nicht alles, was man zählen kann, auch zählt. Und nicht alles, was zählt, kann man zählen. Wer das verstanden hat, wird in seinem Team eine bessere Stimmung erzeugen und damit mehr Leistung erzielen.

Mythos 3: „Stärken stärken – nette Theorie, aber in der Praxis kaum umsetzbar“

Stärken zu stärken ist in aller Munde, in der Praxis wird dieser Ansatz nur selten tatsächlich gelebt. Es genügt der gesunde Menschenverstand, um zu verstehen, dass Menschen mehr Freude bei der Arbeit haben, wenn sie häufiger ihre Stärken einsetzen können. Bei der Feuerwehr werden die Kameraden entsprechend ihrer Stärken eingesetzt, alles andere könnte zu gefährlichen Einsatzsituationen führen.

Das lässt sich am Beispiel Verkauf verdeutlichen: Dort ist häufig zu beobachten, dass sich weder die Verkäufer noch der Vertriebschef ihrer jeweiligen Stärken – neben den üblichen Standardphrasen wie Verantwortungsbewusstsein, Zielstrebigkeit und Teamfähigkeit –bewusst sind. Wer sich als guter Mannschaftsführer versteht, beschäftigt sich mit dem Begriff der Charakterstärken und geht für sich und mit seinen Teammitgliedern den Online-Fragebogen „Values in Action“ auf der Website www.charakterstaerken.org, entwickelt von der Universität Zürich, durch. Besteht dann mehr Klarheit über die eigenen und die Stärken der Mitarbeiter, kann man daran arbeiten, die Aufgaben innerhalb des Teams derart zu verteilen, dass man vordringlich seine Stärken einsetzen kann. Wird dann noch bedarfsgerecht trainiert, um die wichtigsten Stärken auszubauen, steigen die Freude und Leistung bei der Arbeit gleichermaßen.

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