Sie lesen hier ein Interview zwischen meinem Buchverlag Springer Gabler und mir.

1. Frage: Das Thema Motivation im Vertrieb wird in der Wirtschaftsliteratur intensiv behandelt. Das Gegenteil davon, die Demotivation, wird eher stiefmütterlich betrachtet. Was sind nach Ihrer Auffassung Ursachen für demotivierte Vertriebsmitarbeiter?

Natürlich können verlorengegangene Aufträge und schwierige Kundensituationen eine Ursache für Demotivation sein.

Befragt man jedoch Vertriebler in Unternehmen, so ist eine ganz andere Ursache auf den vorderen Plätzen der häufigsten Antworten: die unternehmensinterne Lethargie. Viel diskutieren, lamentieren, echauffieren, aber wenig konkret umsetzen.

Insbesondere wenn es darum geht, Anforderungen, die vom Kunden über den Vertrieb ins Unternehmen getragen werden, verlieren viele Unternehmen massiv an Geschwindigkeit, gute Impulse für höheren Kundennutzen in die Tat umzusetzen.

Und dann schnappt etwas zu, was ich die Umsetzungsfalle nenne:

1. Es wird eine gute Idee vom Vertriebler ins Unternehmen getragen
2. Intern finden die Bedenkenträgen wieder viele Gründe, warum die Idee so nicht umgesetzt werden kann
3. Es folgen langatmige Workshops, Arbeitskreise und weitere Diskussionsrunden, bei denen jeder Debattierclub ob der Diskussionsintensität ins Schwärmen geriete
4. Der Vertriebler erhält keine befriedigende Rückmeldung auf seine Idee – schlechtestenfalls bekommt er durch den Kunden mit, dass der Mitbewerb genau an dieser Lösung für den Kunden bereits erfolgreich arbeitet
5. Die Motivation des Vertrieblers, weitere Ideen einzubringen geschweige denn an der Umsetzung bestehender Maßnahmen mit vollem Herzen zu arbeiten sackt, in sich zusammen wie ein gesprengter Kühlturm.

Die Lösung ist, interne Kardinalfehler zu identifizieren und zu eliminieren. Einer dieser Fehler ist fehlende Führung im Vertrieb. Schon unser ehemaliger Bundeskanzler Dr. Helmut Schmidt sagte einst: „Auch Demokratie braucht Führer“. Ich möchte den Begriff gerne in Anführer abändern, aber letztendlich ist es genau so: Der wahre Anführer im Vertrieb erarbeitet mit seinem Team eine klare und pragmatische Vertriebsstrategie, in welcher natürlich insbesondere Kundenanforderungen einfließen. Es ist der Anführer, der intern massive Impulse setzen muss, damit diese Anforderungen umgesetzt werden. Im Grunde muss er sich intern den Weg genauso bahnen wie die Feuerwehr in der Rettungsgasse. Die Erfahrung zeigt: Nicht wenige Autofahrer glauben, dass Rettungsgasse ein Straßenname ist. Dies sind dann metaphorisch die internen Bremser und Bedenkenträger, bei denen die Erfahrung das Denken zu ersetzen scheint. Aber die Feuerwehr bahnt sich ihren Weg – immer! Und das Martinhorn und Blaulicht bleiben so lange eingeschaltet, bis es auch der Letzte verstanden hat. So geht auch der erfolgreiche Anführer im Vertrieb vor: maximale Power um intern derart massiv Impulse zu setzen, dass sich selbst der beharrlichste „Aussitzer“ bewegen muss. Dies geschieht auch für das geschickte Nutzen von internen Allianzen.

Sieht der Vertriebler, dass es intern vorwärts geht, dass zumindest ein Teil seiner Impulse auch merklich vorangetrieben werden, stärkt es Selbstbewusstsein und Herzblut. Und es steigert die interne Reputation des Anführers enorm.

• Was ist denn mit den jungen Wilden im Vertrieb? Viele Unternehmen haben junge Leute im Vertrieb an Bord – deren Motivation sinkt so manches Mal zu Beginn schnell, wenn sie feststellen, wie lange interne Prozesse dauern.

Richten Sie Vertriebsleistungsteams ein. Dies sind kleine Teams, zum Teil bestehend aus den „jungen Wilden“. Das Team hat die Freiheit, völlig neue Ansätze zu kreieren und zu testen. Natürlich werden auch sie am Erfolg gemessen – nur gibt man ihnen Zeit, Kompetenz, Freiheit und Vertrauen, um diese Erfolge auch erbringen zu können. Der Erfolg muss dabei nicht immer Umsatz oder Ertrag sein, weil diese Kennziffern bekanntermaßen am Ende des Prozesses stehen. Es können auch Frühindikatoren für Umsatz und Ertrag sein, bspw. Anfragen, die online über die Website oder Social Media generiert werden, Anzahl der virtuellen Kundenkontakte mit gleichzeitiger Messung des Kundenerlebnisses etc.

Einige Versicherungsunternehmen haben schon erkannt, dass ihre jungen Wilden im Gesamtunternehmen vermutlich niemals ihre Kreativität ausleben können. Daher haben HDI, LVM, Markel, Provinzial Nordwest und die Rheinland Versicherungsgruppe erfolgreich einen Innovationskatalysator ins Leben gerufen, der diesen Ansatz verfolgt.

Sie wussten also, dass die jungen Leute im Gesamtunternehmen von verkrustetem Denken gebremst würden.

• Also sind wie immer die Bedenkenträger und Kritiker an allem schuld?

Nein. Unternehmen benötigen auch die Störer – solange sie Gutes im Schilde führen und die Kritik das Unternehmen tatsächlich weiterbringen soll.

Um diese Kritiker an den richtigen Stellen einzusetzen, empfiehlt sich die Gründung eines Red-Teams. Es besteht aus erfahrenen Mitarbeitern im Vertrieb, die den Markt, das Unternehmen und den Mitbewerb kennen. Das steht intern als Angebot zur Verfügung, alles auf den Leistungsprüfstand zu stellen: Ideen aus dem Vertriebsleistungsteam, Vertriebsstrategien, Ideen und Impulse aus dem Vertrieb etc. Schon hier erkennt man, dass die Konstellation des Red-Teams hohes Fingerspitzengefühl bedarf, denn es geht nicht darum, Ideen zu zerreden, sondern klar, eindeutig und unverblümt pro und contra jeder Einbringung darzustellen. Das Red-Team stellt einen „Prüfbericht“ zur Verfügung, die eingebenden Bereiche entscheiden dann, ob und was sie davon berücksichtigen.

Letztendlich ziehen diejenigen Unternehmen die Gunst der Kunden an, welche zügig Kundenanforderungen in Kundennutzen wandeln und diesen bei den Entscheidern überzeugend präsentieren. Werden dann die Erwartungen des Kunden noch übertroffen, steigen Umsatz, Ertrag und die Leistungslust des Vertrieblers.