KOBcast mit Prof. Dr. Theresa Treffers: Entscheidungsqualität im B2B-Vertrieb verbessern

Herzlich willkommen, liebe KOBcast-Hörer. Schön, dass ihr wieder an Bord seid. Freut uns sehr. Und wenn ich „uns“ sage: Es ist uns wieder gelungen, eine wunderbare Person zu akquirieren für unseren KOBcast hier. Es geht heute ein wichtiges Thema für den Vertrieb und zwar, wie eigentlich Organisationen Entscheidungen treffen, auch im Hinblick auf Druck, der gerade von außen kommt, auch von innen kommt und im Hinblick auf KI und Führungsthemen.

Also wichtige Punkte für den Vertrieb. Deswegen eure Zeit hier wieder verdammt gut und richtig investiert. Ich freue mich wirklich sehr, dass wir heute eine junge Dame hier akquirieren konnten, die richtig was auf dem Kasten hat. Denn sie ist Professorin für Management und Entrepreneurship an der Privatuniversität Schloss Seeburg. Sie ist Privatdozentin und akademische Rätin an der TUM School of Management.

Ihre Promotion schloss sie summa cum laude ab. Wissenschaftliche Stationen führten sie unter anderem nach Eindhoven; hinzu kam eine Gastprofessur in St. Gallen. Ihre Forschung wurde mehrfach ausgezeichnet, unter anderem mit dem Best Paper Award. Ihre Forschungsschwerpunkte sind unter anderem Teamdynamik, Entscheidungsverhalten, Entrepreneurship, KI, neuen Technologien und die Auswirkung auf die Arbeit, Zusammenarbeit und Führung.

Ich freue mich sehr, heute Prof. Dr. Theresa Treffers begrüßen zu dürfen. Schön, dass Sie da sind. Herzlich willkommen. Vielen Dank für die Einladung. Sehr gerne, sehr gerne. Also, wir reden heute über das Thema Entscheidungen, und im Vertrieb sind Entscheidungen ja nicht gerade unwichtig und viele Vertriebler, Vertrieblerinnen neigen ja ab und an dazu, zu glauben, dass Entscheidungen gerade im B2B-Vertrieb rational vonstatten gehen, ist nicht immer eine richtige Annahme und meine erste Frage an Sie ist, Frau Treffers, sagen Sie mal, was hat Sie dazu bewogen, sich mit diesem Forschungsschwerpunkt zu beschäftigen?

Das ist eine sehr gute Frage. Meine Motivation kommt einfach daher, dass ich mich immer schon für menschliches Verhalten interessiert habe. Ich habe immer schon gerne Menschen beobachtet und analysiert und das ist ja das Beste, wenn man glaube ich das Hobby zum Beruf machen kann. Und ein wichtiges Verhaltensmerkmal sind eben Entscheidungen. Also Entscheidungen sind immer so die Vorstufe dann zum Verhalten.

Dafür interessiere ich mich und vielleicht darf ich schon den ersten Punkt gleich aufgreifen, weil Sie sagen … Rational und das ist eigentlich ein total schönes Stichwort, weil das zu meinen ersten Forschungstätigkeiten spricht. Da habe ich mich sehr stark mit Emotionen und Entscheidungen befasst und interessanterweise ist es so, dass die Entscheidungen, von denen wir glauben, dass sie rational getroffen werden, die sind, die am wenigsten rational getroffen werden.

Also eigentlich sehr kontraintuitiv und jetzt ist die Frage, warum ist das so? Weil die Entscheidungen, für die wir uns die meiste Zeit nehmen, sodass es also möglich Mhm.. rational sein soll, haben Mhm.. also die meisten Gelegenheiten für nicht-rationale Einflüsse, für meine Emotionen, für Eindrücke von außen, für Meinungen von außen. Also sind die Entscheidungen, für die ich mir lange Zeit nehme, sie am Ende rational zu treffen, sind eigentlich die, die am wenigsten rational getroffen werden.

Super Einstieg, das ist ja hochinteressant. Weil wenn wir jetzt gerade von B2B-Vertrieb sprechen, dann heißt ja, wir haben häufig Entscheidungen im geschäftlichen Kontext. Das heißt, wir haben große Projekte. Das heißt, wir haben auch ausreichende Informationen vorliegend, glauben wir zumindest. Aber es hat häufig eben Auswirkungen auf mein Geschäft, unser Unternehmen, meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Und wenn Sie sagen, diejenigen Entscheidungen, die uns am rationalsten vorkommen, sind diejenigen, die mit am meisten Emotionen behaftet sind. So habe ich jetzt mal übersetzt. Woran erkennen wir das denn? Also wenn wir jetzt Menschen überzeugen möchten, nicht überrumpeln, aber wenn wir Menschen überzeugen möchten, wenn ich jetzt in die Vertrieblerrolle mal reingehe, was tue ich denn dann, damit ich mein Gegenüber ehrlich so überzeuge, dass ich auch die Emotionen anspreche?

Mhm.. Vielleicht noch einmal vorangestellt, was heißt denn eigentlich rational? Mhm.. Was ist denn eigentlich rational und sind Emotionen denn tatsächlich immer irrational? Denn Mhm.. das ist es nämlich auch nicht. wenn ich über Rationalität nachdenke, dann denke ich immer an unseren schönen Homo oeconomicus, also das klassische Entscheidungsbild des komplett rationalen Menschen.

Der ist ja wahrscheinlich so ein kleiner Roboter. Und das bedeutet, dass ich immer alle Informationen habe, die ich ja in der Realität nie habe. Es gibt keine vollständigen Informationen. Der Homo oeconomicus entscheidet auch immer nach dem absoluten Nutzenprinzip. Das heißt, wenn ich nur einen Cent gewinnen kann, dann würde sich der Homo oeconomicus dafür entscheiden. Wenn ich, kann man auch beim Navigationssystem mal beobachten, dass das Navi Routen vorschlägt, die halt dann irgendwie so eine Minute kürzer sind, auch wenn das irgendwelche schlechteren Routen sind. So wäre der Homo Mhm..

economicus. Dann entscheidet er immer zu seinem eigenen Vorteil, das heißt, er geht auch über andere Menschen hinweg. Und das dritte ist, dass er immer sozusagen, er hat keine Das bedeutet, es gibt keine Alternativen. Das ist ja auch nicht realistisch. Hm.? Das ist also unser Bild davon, was rational überhaupt wäre. So sind wir Menschen aber nicht. Menschen handeln nicht nur nach diesen Prinzipien handeln, sondern eben auch nach … nach Emotionen, und es gibt eben viele Emotionen, die auch total wertvoll und wichtig sind.

Denn wenn ich mich mit einer Entscheidung nicht wohl fühle, dann kann das vielleicht die beste sein, aber wenn ich mich nicht wohl fühle, dann ist es nicht die beste Entscheidung. Da gibt es eine große Unterscheidung Mhm.. zwischen der Volkswirtschaft und der Betriebswirtschaftslehre häufig und der Psychologie. Denn die Psychologie sagt, Rationalität ist vielleicht nicht völlig absurd, aber ist auf jeden Fall nicht so, wie wir Verhalten beschreiben würden, denn Verhalten ist eben mehr als nur eine Kosten-Nutzen-Rechnung. Und Mhm..

jetzt kann ich vielleicht, sorry für die längere Vorrede, jetzt kann ich die Frage beantworten, Sehr gerne. Reden Sie, reden Sie. Alles bestens ist in Ordnung. sozusagen wie überzeuge ich denn die andere Person davon und ich denke schon, dass die beste Entscheidung ist die mit dem höchsten Nutzen natürlich. Aber der Nutzen ist eben nicht nur mit mit Geld oder mit Zahlen, Daten, Fakten bewertbar oder messbar, sondern der ist eben auch mit anderen Faktoren messbar.

Zum Beispiel ist es eine langfristige Verhandlungsbeziehung zum Beispiel und war in der Verhandlung davor vielleicht was, wo der andere mir entgegengekommen ist und jetzt möchte ich ihm ganz gern entgegenkommen. Oder ich möchte jetzt jemandem gern entgegenkommen und damit eine positive Emotion erwecken, sodass wir dann bei der nächsten Verhandlung, dass er wieder zu mir kommt. Mhm..

Also das sind alles so Überlegungen, die man anstellen muss und es ist eben sehr komplex, welche Faktoren wichtig sind für eine Entscheidungsfindung und dann die Entscheidung am Ende. Okay, gut. Wir gehen dann auf einen Begriff ein, den Sie genutzt haben, das Thema Nutzen, was wir auch mal im Vordergrund stellen. Also sag dem Kunden jetzt weniger, was deine Lösung alles kann, sondern vor allen Dingen sag dem Kunden bitte, was es ihm oder ihr bringt, was der Nutzen ist.

Und Sie haben gerade von den quantifizierbarem Nutzen gesprochen, also Umsatz oder Kosten oder Zeitersparnis etc. Was sind denn die vermeintlich weichen Nutzenaspekte, die Soft-Nutzen, die man nicht sofort in Zahlen, Daten und Fakten messen kann, die mich zu einem, was Sie sagten, guten Gefühl bringen? Was sind diese Nutzen? Mhm.. Also ganz klar zum Beispiel die Reputation von einem Unternehmen, aber auch das sogenannte Employer Branding nach innen.

Also wie nehmen mich meine Mitarbeitenden wahr, wie nehmen mich auch meine Kunden wahr. Das sind glaube ich auch positive Faktoren, die man eben nicht so leicht messen kann, aber auch eben gute Verhandlungsbeziehungen, gute Beziehungen in der ganzen Lieferkette vielleicht auch. Dass man weiß, dass man ein verlässlicher Partner ist. Mir hat letztens jemand mal gesagt, dass ihn auszeichnet, Das ist Handschlagverlässlichkeit.

Und das fand ich sehr sympathisch. Das ist auch etwas, das man nicht so leicht messen kann, aber was extrem wertvoll ist. Auch eine Loyalität, ein Vertrauen, eine Transparenz darüber zu sagen, ich verhandle übrigens gerade nicht nur mit Ihnen hier, sondern auch mit jemand anderem zum Beispiel. Das lässt sich nicht Mhm.. in Zahlen gut fassen. Aber das hat eben mit der Integrität der Person zu tun.

oder mit dem Unternehmen. Ja. Also das sind alles Faktoren, die man nicht so leicht in Zahlen fassen kann. Daraus schließe ich jetzt einmal Thema Reputation als Kundnutzen. Ja, und wenn ich mich auf Sie verlassen kann, Handschlagmentalität, gibt mir ein gewisses Gefühl der Vertrautheit, Sicherheit. Würden Sie da zustimmen? Ja. Und das ist übrigens Okay. ein Grundbedürfnis von Menschen, dass der Homo oeconomicus nicht hat.

Ein Sicherheitsbedürfnis. Das ist einfach wichtig. Das immanent in uns drin. Ja, jetzt haben wir im Vertrieb häufig Situationen, gerade bei größeren Projekten, dass eben nicht nur eine Person entscheidet, es entscheiden mehrere Personen. Ich habe einen Buying Center beim Kunden, wo vielleicht ein Geschäftsführer drin ist und eine Vertriebsleiterin und eine Personalleiterin und so weiter und so fort.

Die sitzen alle also vor mir. Die habe ich entweder im Teams-Call, die habe ich im Vor-Ort-Termin, die habe ich via Telefon. Und wir reden dann auch über die verschiedenen Kommunikationskanäle, ob es da Unterschiede gibt, ob ich jetzt zum Beispiel über einen Teams-Call mit jemandem kommuniziere oder ob ich das im Vor-Ort-Termin mache in Bezug auf die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden.

Interessiert mich sehr, ob die Art der Entscheidungsfindung vom Kommunikationskanal abhängig ist. Darüber reden wir gleich. Aber erstmal würde mich interessieren, ändert sich irgendwie … Okay, dann machen wir es zuerst, bevor ich es vergesse, Ja, kann ich schon mal sagen. bevor ich es vergesse. eines meiner Kernthemen hier ist das Thema Hybrid Selling. Also, wie kriege ich es gebacken, Hm.?

die Entscheidung beim Kunden über verschiedene Kommunikationskanäle so abzuholen, dass ich eben jeden dort abhole, wo er oder sie gerne kommuniziert. So. Mhm.. Wie ändert sich dann die Art der Entscheidung, ob ich jetzt im Präsenztermin bin oder im Teams-Call? Also, ich stelle mal zwei Sachen vorweg. Also es gab Forschung damals bei der Pandemie, ob wir jetzt weniger oder mehr kreativ sind über virtuelle Videocalls.

Ja. Und also eine ganz prominente Studie, das hat man auch sehr … einleuchtend erschienen hat gefunden, dass wir schlecht sind im Brainstorming, in kreativen Dingen, wenn wir Mhm.. über Video sprechen und dass wir aber sehr effizient sind, wenn wir Entscheidungen treffen müssen in Teams oder in Videocalls, sag ich mal. So interessant, warum ist das so? Und zwar weil wir so wie wir jetzt auch hier sitzen eine ganz starke Fokussierung auf die andere Person haben.

Und das ist schlecht fürs Brainstorming, weil wir so eine starke Fokussierung haben, aber es ist gut für eine Entscheidungsfindung. Das heißt es hängt davon ab, Punkt 1 sozusagen. über was wird gesprochen, was ist der Gesprächsinhalt? Und Mhm.. der zweite Punkt ist natürlich auch personenabhängig. Es gibt Personen, sagen, ich mache das lieber alles persönlich, das ist mir lieber.

Es gibt Personen, die sagen, ich telefoniere am liebsten. Es gibt Personen, die dann machen wir doch bitte einen Videocall. Und das hängt eben auch von der Person ab, was das beste Medium ist, zusammen mit dem Gesprächsthema. Und gerade bei so hybriden Zusammensetzungen ist es natürlich noch schwieriger. Also am besten wäre es, wie gesagt, hat das Brainstorming oder sozusagen die Ideengenerierung hat man über andere Kanäle und die Entscheidungsfindung kann man über Videocall sehr gut machen.

Wahnsinnig wichtiger Punkt meines Erachtens, denn es wird ja häufig kolportiert, dass man über einen Teams-Call kein persönliches Gespräch führen könnte und dem stimme ich einfach nicht zu. Es hängt von verschiedenen Faktoren ab. Wir nennen das die Kommunikationskanalpräferenz unseres Und das, was Sie gerade beschreiben, ist extrem wichtig, wenn ich mit dem Kunden jetzt eine Runde drehe zur Entscheidungsfindung, welches Angebot nun für den Kunden das Richtige ist, dann geht es ja weniger Brainstorming, sondern mehr Entscheidungsfindung.

Und wenn ich diesen Call vernünftig gestalte, hat man einen deutlichen Vorteil. Ja, cool. Was ich aber noch sagen wollte ist, beziehungsweise fragen wollte ist das Thema, was ich mir aufgeschrieben habe, nämlich wir haben ja jetzt gerade im B2B-Vertrieb häufig mehrere Entscheiderinnen und Entscheider, unser Buying Center. So und meine Frage ist, die Art der Entscheidungsfindung, der Prozess der Entscheidungsfindung, ändert der sich, wenn ich mit mehreren Personen entscheide und wenn ja, was muss ich dort beachten?

Ja, der ändert sich schon. Also wenn wir mal die Extreme nehmen, ich entscheide alleine, versus ich entscheide mit fünf Personen oder mit zehn Personen, dann ändert sich der Entscheidungsfindungsprozess. Mhm.. Also ganz klar, warum? Weil mehr Informationen reinkommen, mehr Ansichten, andere Motive. Also von daher ändert sich das. Und wie schafft man das am besten zu koordinieren?

Das wäre natürlich … alles zumindest mal mit einzubeziehen oder zu betrachten, was da reinkommt sozusagen in den Findungsprozess. Und ich glaube, da gibt es zwei verschiedene Ebenen. Und zwar die eine Ebene, was die Leute sagen, was ihnen wichtig ist und was sie wollen, was man bedenken soll. Und das andere ist, was sie vielleicht nicht sagen. Entweder weil sie es nicht selber Hm.?

wissen oder weil sie es einfach nicht sagen wollen. Also die intrinsischen Motive, die jeder von Mh mh. uns hat. Die werden häufig eben nicht explizit ausgesprochen bei solchen Sachen. Und da liegt es jetzt eben bei den Personen, die diesen Prozess koordinieren, herauszufinden, sind die expliziten Informationen konsistent mit den impliziten Mhm.. Und idealerweise sind die halt kongruent.

heißt, alle auch … Also mein Motiv passt zu dem des Unternehmens. Ich will erfolgreich sein und und das Unternehmen hat ebenfalls das Ziel, erfolgreich zu sein. Schwierig wird es, wenn die auseinandergehen, wenn die divergieren. Mhm.. die Informationen zu dem Entscheidungsprozess, aber haben im bewusst oder auch unbewusst, ganz andere Ziele. Also die Hidden Agenda, vielleicht sagt man das manchmal von den Personen, Mhm..

die sollte man rausfinden. Und da drängt sich jetzt quasi die nächste Frage auf. Ich meine, wir trainieren ja auch bei unseren Trainings, sieh zu, bevor du dem Kunden was präsentierst, stell dir erstmal die richtigen Fragen. Und finde raus, was dem Kunden eigentlich wirklich wichtig ist. Und das führt mich eben zur nächsten Frage. Sie haben jetzt gerade von expliziten und impliziten intrinsischen Motivationen gesprochen oder Motiven gesprochen.

Da frage ich mich, wie kriege ich es raus? Also mit einer relativ einfachen Fragestellung kriege ich die Motive zügig heraus, die extrinsisch sind. Wenn die nicht kongruent sind und ich sie nicht herausfinde, habe ich ein Problem nachher bei der Angebotspräsentation, weil ich ja wahrscheinlich die Punkte nicht anspreche, die für meinen Gegenüber maßgeblich sind für die Entscheidung.

Und das führt mich zu der Frage, welche Idee haben Sie, wie bekomme ich das vernünftig raus? Mhm.. Ja, ist glaube ich nicht leicht. Also ich denke es gibt verschiedene Methoden das herauszufinden. Einmal tatsächlich wirklich auch sehr genau zu beobachten. Man spricht in der Forschung häufig von Social Astuteness heißt das und das bedeutet, dass man sehr gut Eine sehr gute Fähigkeit hat soziale Stimuli zu Hinweise.

erkennen bei den anderen Personen und zu erkennen, das gefällt dem jetzt oder das gefällt der nicht. Also eine Mhm.. Beobachtungsgabe ist mal Punkt eins. Der zweite Punkt, man kann auch versuchen zu fragen. Das funktioniert auch, je nachdem wie die andere Person, wie das andere Unternehmen tickt. Es gibt ja auch Kulturen, da kann man sehr direkt sein und fragen, okay, das wäre das Beste.

Mhm.. für das Unternehmen ist es auch in ihrem persönlichen Interesse das jetzt so zu machen. Mhm.. Und die dritte Möglichkeit ist einfach das auch implizit herauszufinden. Also Fragen zu stellen, was wäre denn für sie jetzt persönlich die beste Möglichkeit oder das beste Outcome, Hm.? das beste Ergebnis. Dann würden die vielleicht sagen, ich würde es mir so und so vorstellen, davon kann man dann ableiten eigentlich, was sie für Ziele haben.

Okay, dann könnte es doch eigentlich schon, sagen wir mal, zumindest ein Schritt in die richtige Richtung sein, wenn ich dann in dieser Fragestellung das Wort persönlich mit einbaue. Also für Sie persönlich wäre dann dieses Outcome das bestmögliche, die Idealsituation. Also einfach mal das in den konkreten Vertriebskontext übersetzt, sehr pragmatisch, wenn ich eben das Wort persönlich mit reinbringe, komme ich dem einen Schritt näher, oder nicht?

Man kann es auch weniger persönlich machen. könnte auch sagen, wäre das jetzt für ihre Position oder für ihre Rolle hilfreich? Oder was wäre Mhm.. denn für ihre Abteilung gerade hilfreich? In ihrer Position als wäre das dann hilfreich? Also dass man es auch so fragt. Ja. Sie haben gerade von Beobachtungsgabe gesprochen, also dass man auch mal beobachtet, eben was vielleicht nonverbal so rüberkommt und das ist ja kein Geheimnis, dass eben der weitaus größte Teil nonverbal kommuniziert wird.

Was halten Sie in diesem Kontext von den Mikroexpressionen? Ich hatte vor kurzem einen Podcast mit dem Dr. Dirk Eilert, der ist da sehr, sehr tief in diesen Themen. Was halten Sie davon, diese Gabe zu trainieren, die Mikroexpressionen wahrzunehmen? Also ich finde Mikroexpressionen wichtig und tatsächlich machen wir auch Studien, wo wir die kodieren, diese Okay. Mikroexpressionen, auch zum Beispiel in Bezug auf Emotionen.

Mhm.. gibt aber zwei Probleme dabei, ich. Das eine, dass nicht alles über Mikroexpressionen gezeigt wird. es ist Mhm.. nicht alles nur Emotionen, das ist der eine Punkt. Und der zweite ist, dass es eben auch noch andere Beobachtungen gibt, die man eben, oder auch in dem was gesagt wird, eben auch noch interpretieren muss, die nicht über die Mikroexpressionen laufen. Das heißt, es ist ein weiterer Indikator für mich.

Also es ist nicht der Heilige Gral, aber es ist ein weiterer Indikator für mich. Kann man das so zusammenfassen? Ja, okay, gut. Das sehe ich Ja. Ja. Ja. Absolut. genauso. Okay. Gut. Wenn wir jetzt noch einmal beim Buying Center bleiben, wir haben Person A, die denkt sich, jawohl, die Lösung A ist super. Und Person B denkt sich, die Lösung A ist für uns nicht das Richtige. Wir brauchen eine Lösung C, meinetwegen.

Was glauben Sie kann jemand von extern tun, in dem Fall eine Vertrieblerin, ein Vertriebler, Konflikte im Buying Center, also verschiedene Entscheidungen, die da getroffen werden könnten, wie kann man die beeinflussen, wie kann man so ein Buying Center unter einen Hut bringen? Also da glaube ich ganz klar, das klingt jetzt zwar als eine einfache Antwort, ist aber glaube ich auch schwierig, also ich glaube ganz klar, die Optionen analysieren und so weit wie möglich versuchen, in gewichtete Informationen zu übersetzen.

Mh, mh, mh. sage jetzt ausdrücklich nicht Zahlen, Daten, Fakten, weil es gibt immer auch andere Faktoren, aber Mhm.. explizit zu versuchen, was diese Optionen beinhalten. und was die für positive und was die für negative Konsequenzen hätten, wenn man die jeweilige Option wählt. ich denke, dann hat man ein, also man kriegt ja nie ein perfektes Entscheidungsbild. Aber alleine der Prozess, dass man das aufschreibt und das diskutiert, dadurch nähert man sich, glaube ich, an, dann stellt man vielleicht auch fest, man liegt gar nicht so weit auseinander.

Sie kennen sicherlich das Streitbeispiel mit der Orange, wo dann rauskommt, ich will den Saft, der andere will die Schale. Mhm.. Ja. Vielleicht ist es dann gar nicht so unterschiedlich, wenn man es halt mal explizit aufdröselt. Okay, jetzt haben wir ja im Vertrieb nicht nur mit Entscheidungen auf Kundenseite zu tun, sondern es geht ja häufig auch um Entscheidungen im eigenen Unternehmen.

Wie Prozesse sind, wie Abläufe sind und wer Vertrieb macht, weiß, man verkauft eigentlich immer zweimal. Einmal beim Kunden draußen, das ist schon eine Herausforderung, aber das intern zu verkaufen ist dann häufig noch schwieriger und herausfordernder. Und wenn ich das richtig gesehen habe, sie forschen ja auch eben zu Entscheidungsprozessen innerhalb der Organisation. Mhm.. Wie kann ich jetzt als Vertriebler oder als Vertriebsleiter Entscheidungen in meiner Organisation streamlinen?

Also wie kriege ich das hin, dass eine Organisation besser versteht, was der Vertrieb eigentlich braucht, diesen Begriff kundenzentrisch nicht nur als Marketingblase irgendwo platzen zu lassen, sondern dass das wirklich gelebt wird? Also die Frage auf den Punkt zu bringen, wie kann ich Entscheidungen in meiner eigenen Organisation beeinflussen? Ich weiß, das ist eine große Frage.

Vielleicht können Sie da ein paar Punkte herausgreifen für sich, diese Frage zu beantworten. Das ist eine große und schwierige Frage. Also was ich vielleicht dazu sagen könnte, das ist ja eine sehr breite Frage auch. Mhm.. Ich würde immer prüfen, also Stichwort Kundenzentrierung, ob alle Entscheidungen, getroffen werden, alle Prozesse, alle Strukturen, die aufgesetzt werden, Mhm..

Hilft das dem Kunden irgendwie, hat das irgendeinen Mehrwert für den Kunden. Damit wird halt die Kundenzentrierung nicht nur eine Floskel, sondern dann wird es halt wirklich etwas, zu etwas, das ein Unternehmen wirklich auf den Kunden ausrichtet. Und auch bei jeder Entscheidung zu fragen, ist das jetzt eine Entscheidung im Sinne des Kunden? Hm.? Es gibt ein gutes Beispiel, ich glaube es ist von Amazon oder von Google, weiß nicht, eines von den beiden, die angeblich, so ein Mythos, kolportiert wird, dass die bei Meetings immer einen Platz freilassen und Amazon ist das, okay, wo dann der imaginäre Kunde sitzt.

Dann wird gesagt, okay, pass mal auf, das Ganze … Amazon, Genau. Das ist Amazon, ja. Genau. Auch bei den Rittern der Tafelrunde ist das auch so. So, wurde gesagt, Das ganze Geblubber hier ist ja ganz nett, aber da ist der Kunde, was bringt es ihm eigentlich? Das bringt uns ja unweigerlich zu Konflikten. ich meine, das ist ja nicht selten so, dass eben Mhm.. Abteilungen im Unternehmen nicht alle diese Kundenbrille aufhaben.

Und das bringt mich dann zu Entscheidungen in Teams, wenn Konflikte auftreten. Ich habe hier so eine Frage aufgeschrieben, die ist vielleicht ein bisschen provokant. Warum ist Harmonie kein ausreichendes Qualitätsmerkmal für gute Teamarbeit? Also wenn wir uns alle einig sind, dass wir jetzt so vorangehen, ist aus Ihrer Sicht das ein Qualitätsmerkmal? Ist die Frage richtig gestellt?

Also Bezug auf, hilft Harmonie bei guten Entscheidungen? Das ist eine super Frage. Und die kann man mit einem ganz klassischen Ja beantworten. Mhm.. Was wir glaube ich schon wollen und das ist hilfreich ist eine gewisse Harmonie im Sinne von wir möchten möglichst homogen sein in unseren grundlegenden Werten. Da möchte man Hm.? homogen sein. Aber wo möchten wir heterogen sein? Und zwar in unseren Perspektiven, Meinungen, Wissen.

Da wollen wir heterogen sein. Und wenn man häufig so von Harmonie spricht, dann spricht man ja auch häufig von Groupthink. Und das Ja. ist eben kontraproduktiv, weil man dann gar nichts mehr hinterfragt. Dieser Groupthink-Bias, der angeblich auch zu diesem Pearl Genau. Harbor Thema geführt haben soll. Kennen Sie die Story? Ja, also es wird häufig auch für verschiedene negative Phänomene, die passiert sind, herangezogen, Groupthink.

Also für alle Beteiligten, jetzt gerade fragen, worüber sprechen wir hier, dieser Groupthink-Bias und bevor sich gerade jemand fragt. Ist also im Grunde nichts anderes als wunderbar, wenn sie alle einig sind, dummerweise haben sie die falsche Entscheidung getroffen und so wird beispielsweise auch Pearl Harbor als Beispiel herangezogen, wo dann die Amerikaner in Entscheidungsgremien sich alle einig das kriegen die so nicht hin, das kann nicht passieren, dann ist es passiert, weil keiner sich getraut hat, mal eine andere Meinung kund zu tun.

Und das ist im Unternehmen auch relativ häufig der Fall, insbesondere wenn der Druck steigt. Also wenn der Markt enger wird, der Druck im Unternehmen steigt, das ist mein Gefühl, dass dann auch die guten Leute eher sagen, weißt du was, lass ihn mal erzählen dort und ich weiß, dass es anders ist, aber ich sage es nicht. Und das kann ein ganz gefährliches Thema sein. Sie haben gerade was Schönes gesagt und zwar homogen in den Werten, aber heterogen Meinung, Wissen und Perspektiven.

Wie definieren Sie denn Werte? Nehmen Sie mal ein Beispiel, bitte. Ich würde auf den anderen Aspekt noch einmal kurz antworten, weil da kamen Ja, gerne. noch zwei Gedanken raus. Aber klar, homogenen Werten zum Beispiel, Demokratie zum Beispiel oder Gleichstellung oder Mitbestimmung. welche Werte wichtig sind im allgemeinen Leben. Familie versus Beruf, Work-Life-Balance, das sind alles Werte.

Und wenn wir also in vielen Werten heterogen sind, dann führt das zu negativen Konflikten. Und wenn wir Mhm.. eben in diesen Werten homogen sind, aber eben in der Kognition divers, dann führt das zu konstruktiven Konflikten, über die wir dann sprechen. Bevor Sie Ihren zweiten Punkt noch anbringen, das möchte ich mal auf den Unternehmenskontext transferieren. So, Mhm.. haben Sie ja dann eher globale Werte gerade genannt.

Jetzt reden wir mal vom Unternehmen. Ich habe ein Meeting, wo es Produktion von irgendwelchen Leistungen und Gütern geht, whatever. So, der Vertrieb hat üblicherweise Meinung A und nicht selten haben alle anderen dann Meinung B. Wenn wir jetzt von Werten im Unternehmenskontext sprechen. Welche Werte würden Sie im Unternehmenskontext als wichtig ansehen, wo wir vielleicht zu Beginn eines Meetings, wo es sowas geht, das einmal klarstellen?

Also ich finde das echt einen guten Ansatz, dass wir in einem Meeting mal klarmachen, pass auf, die grundsätzlichen Fundamente hier, da reden wir über das Gleiche und wie wir dahin kommen, das kann sehr gerne heterogen sein, denn der Konsens steht bitte Mhm.. am Anfang, am Ende und nicht am Anfang der Diskussion. Wo würden Sie jetzt Unternehmenswerte oder was würden Sie als Unternehmenswert deklarieren?

Ja, das ist auch eine sehr gute Frage. Die sind ja sehr unterschiedlich. Also das hängt ja Mhm.. mit der Unternehmenskultur zusammen. Und jedes Unternehmen hat ja bei der Unternehmenskultur immer so meistens so ein paar Werte selber aufgeschrieben. Und die sind Ja, ja. aber häufig sehr generell gehalten. Genau. Genau. Und ich glaube schon, dass es total sinnvoll ist, am Anfang sich mal zu überlegen, ist es überhaupt die Grundstrategie für uns jetzt hier? Also sind wir Exakt.

uns einig, dass das das übergreifende große Ziel ist? sind wir uns … Also es kann man vor allen Dingen machen, wenn man feststellt, es gibt total viele Konflikte, woran liegt das denn? Dann macht man im Endeffekt so einen Ansatz, dass man von vorne anfängt und sagt, stimmen wir zumindest darin überein, dass wir was tun müssen? so, ja. Stimmen wir Mhm., mhm, mhm, mhm, mhm, mhm. darüber ein, dass wir in Richtung A laufen und nicht in Richtung B.

Ja, vielleicht ist es auch schon bei manchen. Nein, dann muss man das erstmal Genau. diskutieren, aber dass man so wirklich von unten anfängt, das aufzubauen und dann feststellt, okay, wir haben vielleicht immer noch andere Ansätze, dann kann man entweder sagen, dann analysiert man die und man liegt vielleicht gar nicht so stark auseinander. Ja. Und da kann ich noch mal den Punkt, den ich vorher machen wollte, noch anschließen.

Es gibt nämlich ein schönes Gegenmittel gegen Groupthink. Und das heißt, Mhm.. auch wieder ein Fachbegriff, ja, lateinisch diesmal, Post-Mortem heißt der. Und bei dem Post Hm. hm hm hm. Mortem, das ist wie der Kunde der leere Stuhl bei Amazon, dass gezielt gefragt wird, Wenn das jetzt schiefgeht, woran hat es gelegen? Und damit antizipiert Okay. man halt eben schon diese ganzen Hürden, die man im Nachhinein hätte wissen können, hätte wissen müssen.

Ich glaube, wenn das mal gemacht werden würde, so ein paar Punkte davon in Unternehmensmeetings intern, dann gibt es schon sehr, sehr viel weniger Unzufriedenheit. Ich meine, klar, jetzt rede ich hier viel vom Vertrieb, weil es da kein Thema ist, wenn man das mal draußen erlebt, was da so abgeht, wie auch unzufrieden viele gute Vertrieblerinnen und Vertriebler sind, eben weil hier diese Basis nicht passt, dann wäre schon echt viel gewonnen.

Nun gut, wo wir gerade so schön bei Konflikten sind, Ja, glaube, es ist auch viel zu tun, aber … Ich glaube, es würde schon helfen, wenn man mit kleinen Schritten anfängt. Man muss ja nicht alles auf einmal machen. Also wenn ich im 1. Mhm.. Januar ist und ich nehme mir ein Riesenziel vor, dann klappt das ja meistens nicht. Das Ziel soll Yeah. nicht sein, alles auf einmal zu machen, sondern wenn man sich einfach vornimmt, was ist denn mein größter Painpoint gerade?

Und was wäre da zumindest mal eine Sache, die ich in den nächsten Wochen ändern kann? Dann hilft das schon mal. Und wenn das etabliert ist, dann kann man sich die nächste vornehmen. so geht man halt Schritt für Schritt irgendwie den richtigen Weg, ohne dass man sich jetzt zu groß … die man sowieso nicht einhalten kann. Ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja, ja, oder wie war das?

So ist das. Und da hilft Genau, ja. er, ja ist ja auch in meinen Trainings immer so, wenn dann die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sagen, Pass mal auf, Stephan, lass uns mal alles machen. sag Leute, bleib doch mal geschmeidig. Stück für Stück, schreib doch mal ein paar Punkte auf. Dann nimmst du ja einen einzigen Ja, genau. Punkt vor, nicht fünf, sondern einen, auch bei diesem Podcast hier.

Noch mal Hinweis an die Zuhörerinnen und Zuhörer. Da gibt es ja auch ein Transkript von diesem Podcast hier. Einfach mal eine Sache rausnehmen und die ausprobieren. Wenn die klappt, dann die nächste. Ja, genau. Ich habe gesehen, dass Sie auch im Bereich Entrepreneurship unterwegs sind und mit Gründerteams viel zu tun haben. Also erleben Sie auch da viel Spirit, viel Freude und viel Leid, könnte ich mir vorstellen, was Sie da erleben.

Und ich würde mich gerne auf das Freude konzentrieren. Mhm.. Was glauben Sie denn, wenn man sich so ein Vertriebsteam sich anschaut von großen Mittelständlern, zum Beispiel ein Maschinenbauer mit 3.000 Mitarbeitern, ein Vertriebsteam von 50 Leuten, dann sind Sie ja ganz gerne mal so ein bisschen … Jetzt mal vielleicht die Alteingefahrenen weghören. So bisschen eingefahren halt. so bisschen.

Ja, man hat es schon so gemacht. Wie für die letzten 20 Jahre? Super. Machen wir die nächsten 30 Jahre auch noch so. Genau. Das ist der Weg gegen die Wand. Und da schließt sie jetzt mal eine nächste Frage an. Sie haben jetzt mit Gründerteams zu tun. Diejenigen, die erfolgreich sind, wo sie sagen, Mensch, da geht es echt vorwärts. Was können denn so Vertriebsteams von Gründerteams lernen?

Okay, ist eine gute Frage, weil glaube, dass vielleicht Gründerteams auch nach 20 Jahren eingefahren werden. Die sind vielleicht am Anfang noch irgendwie agil und adaptiv, aber dann sind sie vielleicht auch mal Mhm.. irgendwie eingefahren. Also ich glaube schon, dass man sich immer wieder vor Augen halten muss, was ist auch das Risiko des Nichthandelns? „Das haben wir schon immer so gemacht.“.

Aber was ist denn, wenn wir uns nicht ändern? Und ich spreche auch mit vielen Unternehmen, die dann sagen, was sollen wir denn jetzt da machen mit der KI zum Beispiel? Wir wissen eigentlich gar nicht so genau was, also machen wir lieber nichts. Und dann ist aber meine Antwort, ja, aber das hat halt auch ein gewisses Risiko, das Risiko des Nichthandelns. Mhm.. Wir können also Mhm..

nicht immer so tun, als gäbe es eben diese Alternative nicht. Also sprich, als wären wir ein Homo oeconomicus, wo es keine Alternativmöglichkeit gibt oder kein Alternativweg. Denn den gibt Mhm.. es und der ist ja manchmal nicht nur mit Risiko verbunden, sondern eben auch mit Potenzialen. Mit viel mehr Potenzialen Mhm.. als der Weg, den wir gerade gehen. Und Mhm.. das ist glaube ich ein Punkt, den Gründer ja ganz explizit auch immer abwägen, weil die ja noch keine vorgegebenen Bahnen haben.

Sie überlegen immer: Was passiert, wenn ich hier gehe, was passiert, wenn ich hier gehe. Das ist bei denen halt noch immanent. Ich glaube auch, dass sie sehr proaktiv sind und nicht reaktiv, sondern dass sie wirklich proaktiv was bearbeiten, auch eine schnelle Anpassungsfähigkeit haben an neue Gegebenheiten und dass sie auch persistent sind und sich auch bei schwierigen Situationen durchbeißen.

Hm.? Ja, das Thema Risiko eingehen und die Opportunitätskosten des Nichthandelns mal klar machen, sind, glaube ich, zwei wesentliche Punkte. Und vielleicht nochmal zu akzeptieren, dass ein Fehler okay ist. Also wenn du jetzt nicht gleich in den Abgrund reißt, diese viel kolportierte Fehlerkultur ist ja ganz nett. Aber wenn da mal ein Fehler auftaucht, dann wird sofort die große Keule rausgeholt, was ja auch beim Thema KI das nächste Thema ist.

Das führt uns ja eins zu eins zum Thema KI meines Erachtens, was Sie gerade beschrieben haben, ist genau richtig halt. Das Thema KI, bevor wir jetzt irgendwas machen, wir können uns ja noch gar nicht richtig ausmalen, was passiert, also machen wir besser gar nichts. Und gucken, was so der Markt mit sich bringt. Das ist auch so eine Floskel, die ich so gerne, also gerne in Anführungsstrichen höre.

Wir gucken mal, wie der Markt sich so entwickelt. Eine spitzenmäßige Idee. Ja, es ist wirklich unfassbar sinnvoll. Genau. Und auch zu den Fehlern, ich glaube … Da muss man auch unterscheiden, welche Art von Fehlern. Also ja, glaube es gibt auch Fehler, die darf man nicht tolerieren und zwar sind das systematische Fehler. Also Fehler, Okay. die dadurch entstanden sind, die mit zu wenig Sorgfalt entstanden sind oder Mhm..

dass man nicht genügend darüber nachgedacht hat. Ja, das sind systematische Fehler und die führen eigentlich immer zu negativen Konsequenzen. Aber Mhm.. worüber wir viel zu wenig sprechen und auch zu wenig zulassen meines Erachtens sind eben die unsystematischen Fehler. die durch Experimentieren zustande kommen. Und das belohnen Mhm.. die meisten Unternehmenskulturen gerade nicht.

Die sprechen erst mal allgemein von Fehlern und sagen, wir tolerieren keine Fehler. Deswegen müssen wir auch andere Begriffe dafür finden. Das eine sind die systematischen Fehler, die sollten sie auch nicht tolerieren. Aber das andere ist eben eine Experimentierfreudigkeit, bei der automatisch Fehler passieren, weil das einfach eine Innovationskultur ist. Und die sollte man schon zulassen.

Und auch würde ich sagen, in gewissem Grad sogar aktiv unterstützen, dass da Fehler gemacht werden. Zum Thema KI habe ich hier schon einige Professoren gehabt, einmal den Professor Johannes Habel und den Professor Bitzer und ja auch den Professor Wengler und dann ging es auch häufig um das Thema digitale Transformation und das ist ja ein Wort, das wahrscheinlich niemand mehr so richtig hören kann.

Transformation, ja klar, was heißt das eigentlich? Wie gehen wir da vor? Was machen wir da jetzt konkret? Und da geht es ja auch um Entscheidungen. Was machen wir denn wirklich? Wie wird die Entscheidung getroffen? Das führt mich zur folgenden Frage. Wo, glauben Sie, wird der Einsatz von KI derzeit überschätzt und wo unterschätzt? Also in Bezug auf die Potenziale, was damit möglich ist.

Ich glaube, wir überschätzen KI in der Kurzfristigkeit und wir unterschätzen sie in der Langfristigkeit. Mhm.. Also das bedeutet, wir glauben, dass sich in einem Jahr alles verändern wird und muss, was es aber nicht tut. Aber wenn wir in zehn Jahren zurückblicken, dann werden wir sehen, dass sich ganz viel verändert hat. Allgemein der Zeithorizont, glaube ich. Hmm? Johannes Habel hat sich ja stark fokussiert auf das Thema autonome KI- und was sie tun werden.

Mhm.. Wir haben jetzt ein Beispiel gesehen, Klarna, glaube ich, war das, die 700 Leute erst freigesetzt haben und einen Teil davon wieder Mhm.. zurückgeholt haben, weil sie festgestellt haben, dass die KI-Bots dann doch gar nicht so toll sind. Und Insofern: ja, verschiedene Punkte. Bloß die langfristigen Effekte kann ich ja erst erzielen, wenn ich auch kurzfristig in der Lage bin, Dinge auszuprobieren und auch da wieder die richtigen Entscheidungen treffe.

Mhm.. Wenn Sie jetzt das nochmal auf dem Vertrieb vielleicht fokussieren, wenn wir über Entscheidungsqualität sprechen, wie schaffen wir es, dass getroffene Entscheidungen von der Qualität her steigen, also dass ich nachher davon ausgehen kann, dass wahrscheinlich das, was ich tue, ein besseres Outcome hervorbringt? Wie kann ich Entscheidungsqualität verbessern? indem ich aus schlechten Entscheidungen lerne.

Und dann ist natürlich Hm.? die Frage, was sind dann schlechte Entscheidungen, was sind denn gute Entscheidungen? Das muss man ja wissen von Entscheidungsqualität. Das heißt, es muss erst mal definiert werden, was eigentlich eine gute oder eine schlechte Entscheidung ist. Und Mhm.. dann muss dokumentiert werden, wie es zu dieser Entscheidung gekommen ist und warum die Entscheidung getroffen wurde.

Und danach muss eigentlich eine Analyse stattfinden, war es jetzt eine gute oder eine schlechte Entscheidung und warum. Und dann kann man Mhm.. beim nächsten Mal eben darauf aufbauen und anders entscheiden. Okay, gut. wenn wir jetzt nochmal das subsumieren vielleicht für diese Runde hier, wenn wir jetzt uns mal in die Rolle eines Verantwortlichen im Vertrieb versetzen der sich diese Folge anhört.

Was glauben Sie, was für zwei, drei, vier Punkte diese Person dann herausziehen kann in Bezug auf ihr tägliches Doing? Also wenn ich jetzt in der Rolle eines Vertriebschefs wäre, Was, glauben Sie, sind aus dieser Runde hier? Was sind so ein, zwei, drei Punkte, die eine hohe Relevanz haben, die auch einen Effekt haben könnten eben auf meinen Vertrieb, unsere Vertriebsperformance und auch mein Unternehmen.

Also ich glaube schon, dass es Sinn macht, auch für Leute, die viel Erfahrung haben, die Entscheidungen tatsächlich zu dokumentieren in der einen oder anderen und auch kurz dokumentieren, warum man zu der Entscheidung gekommen ist. Und dabei würde ich auch sagen, dass es wichtig ist, dass man auch reinschreiben darf, glaube ich. Und ein bisschen darf eben auch meine Intuition oder meine Erfahrung dazu beigetragen. Aber es Mhm..

sollte eben halt vielleicht nicht nur Erfahrungswissen sein, sondern es gibt auch noch ein paar andere Informationen, die man gut kodifizieren kann, also die man gut aufschreiben kann. Und dann kann man das, würde ich mal dokumentieren und sagen, das hat mich zu der Entscheidung gebracht, das muss auch nicht immer, ich will jetzt keine neue Bürokratie schaffen. Aber so Mhm.. könnte man es einfach schon auch mal ganz kurz einfach aufschreiben und und dann bei der nächsten Entscheidung reflektieren.

War das jetzt gut oder schlecht und woran lag das? Vielleicht lag ich mit meiner Erfahrung auch einmal falsch. Kann ja sein, dass ich beim nächsten Mal vielleicht auch wieder richtig Aber dass man das mal systematisch macht, ein paar Wochen, Monate, je nachdem wie viele Entscheidungen man da trifft, und dass man dann eben auch daraus lernt. Haben Sie schon mal erlebt, dass ein Unternehmen diese Disziplin an den Tag legt?

Wenig, glaube ich, machen das so. Also ich glaube, was viele machen, ist richtig Ja, glaube ich auch. So ein Entscheidungslogbuch. gut dokumentieren, aber es gibt oft niemanden, der sich das nochmal anschaut und durchdringt und daraus lernt. Mhm.. Und dafür gibt es halt leider in den meisten Unternehmen keine Zeit. Ja, wobei retrospektiv die Zeit sehr gut investiert wäre, wenn ich damit dann zukünftig Richtig!

mal die Entscheidungsqualität verbessern kann. Also vielleicht Ganz genau, ja? so ein kleines Entscheidungslogbuch, das muss ja gar nichts Wildes sein. Mein Gott, das ist eine Mindmap, das kann eine Word-Datei sein, whatever. Die legt man sich auf Wiedervorlage Genau. Genau. und dann war's das. Also keine große Nummer. Ich glaube, das ist auch eine große Herausforderung für viele Unternehmen, dass man denkt, die Wissenschaft ist immer so kompliziert mit empirischer Evidenz und dann kommen sie mit der Datenlage und so weiter.

Hab ich ja gar keine Zeit für, weil ich habe jetzt das nächste Teammeeting hier. Wenn man so denken würde, ich könnte das sehr gut verstehen, weil ich nun mal auch jeden Tag mit diesen Menschen zu tun habe. Aber man muss das doch gar nicht so kompliziert halten. Man kann das doch mal einfach machen. Okay, ja, Frau Treffers. Genau. Bevor ich es gar nicht mache, das muss ich sagen, bevor ich es gar nicht mache, mache ich es halt in klein.

Das ist ja schon mal was. Natürlich, ja, das 20-80-Prinzip. Ich habe letztens noch darüber gelesen, das Pareto-Prinzip. Wenn ich 20 Prozent mache, erreiche ich meistens 80 Prozent des Ergebnisses. Und wenn ich hier schon beim Punkt der Entscheidung dort wieder am Punkt weiter bin, habe ich meistens einen großen, großen Gewinn, allerdings erst in der Zukunft. Okay, Frau Treffers, ja, erstmal herzlichen Dank bis hierhin.

Haben Sie noch was auf dem Herzen, was Sie unseren Zuhörern und Zuhörerinnen mit auf die Reise geben möchten, was Ihre Kernthemen so anbetrifft? Also, eine Folie, die ich häufig als letztes auflege, ist … Am besten starten Sie heute, denn nächstes Jahr werden Sie sich wünschen, Sie hätten heute gestartet. Also Entscheidungslog, Hm.! in dem Falle vielleicht Post-Mortem, was auch immer es ist, Hmhm.

was Sie sich an einer Kleinigkeit raussuchen hier. Fangen Mhm.. Sie damit jetzt an, weil es nicht mehr Zeit geben wird. Die Zeit muss man sich nehmen und kleine Veränderungen führen in der Summe eben zu einem großen Effekt. Wunderbar, Schlusswort. Homogen in den Werten, heterogen in Meinung, Wissen und Perspektiven. Fand ich auch noch sehr, sehr gut. Frau Prof. Dr. Treffers, herzlichen Dank für die Runde.

Ich habe mich sehr gefreut, hier ein paar Gedanken mitzunehmen. Danke an die Zuhörerinnen und Zuhörer, dass ihr uns heute gefolgt seid bis hierhin. Und da auch wieder der Tipp, den nehme ich gerne auf, von Theresa Treffers. Also die wichtigsten Punkte mal rausschreiben. Nicht zu viel auf einmal. Drei, vier Punkte mal vornehmen. Vielleicht davon den wichtigsten und dann einfach mal ausprobieren und anwenden. Dann Frau Prof. Dr.

Treffers ein kurzes Dankeschreiben schicken. Mit Bezug auf einen guten Tipp – ganz unkompliziert. Ihr findet wie immer die Kontaktdaten zu ihr bei uns und in den Shownotes. Also wer sich mit ihr auf LinkedIn verbinden möchte, klare Empfehlung, das ergibt absolut Sinn. Da gibt es immer wieder coole Updates, die man sich einfach mitnehmen kann. Herzlichen Dank für diese Runde hier. Macht es gut. Bis bald.

Vielen Dank, alles Gute!