Digitale Transformation im B2B-Vertrieb: Prozesse, Menschen und Daten richtig verbinden

Herzlich willkommen, liebe KOBcast-Hörerinnen und -Hörer, Zuschauerinnen und Zuschauer. Bei uns klappt nicht nur die Kundenakquise: Wir gewinnen auch hochkarätige Gäste für den Podcast. Heute ist jemand zu Gast, der Vertrieb nicht aus sicherer Flughöhe kommentiert, sondern aus Forschung, Praxis und strategischer Führungsarbeit kennt. Professor Dr. Stefan Wengler ist Professor für Marketing und Vertrieb an der Hochschule Hof.

Am Institut für Informationssysteme leitet er die Forschungsgruppe ERUX und ist seit 2024 Forschungsprofessor. Zuvor arbeitete er unter anderem in Beratung, Prozessanalyse, Vertriebssteuerung und Vertriebskonzeption. Also nicht nur im Theorieraum, sondern dort, wo Vertrieb an der Realität gemessen wird. Er studierte Betriebs- und Volkswirtschaft in Würzburg, an der University of Texas at Austin und an der Humboldt-Universität zu Berlin.

An der Freien Universität Berlin promovierte er zum „Economic Value of Key Account Management“. Ein ziemlich klares Signal: Hier spricht niemand über Verkaufstheater, sondern über belastbare Wertschöpfung im B2B-Vertrieb. Zu seinen Forschungsschwerpunkten gehören die digitale Transformation im Vertrieb, strategisches Key Account Management und die kundenorientierte Gestaltung digitaler Systeme.

Für das Paper „Digital Transformation in Sales as an Evolving Process“, um das es heute geht, erhielt er 2022 den Outstanding Paper Award des Journal of Business & Industrial Marketing. Anders formuliert: Wenn Unternehmen meinen, sie müssten nur ein weiteres Tool kaufen, erklärt er freundlich, aber präzise, warum das nicht funktioniert. Herzlich willkommen, Professor Dr. Stefan Wengler.

Grüß Gott, Herr Kober. Vielen Dank für diese sehr nette Einführung. Wir haben uns angestrengt. Wie es sich für einen Vertriebler gehört, habe ich vorab auf Ihrem LinkedIn-Profil gestöbert. Dort bezeichnen Sie sich als Sales-Excellence-Evangelist. Was macht ein solcher Evangelist? Da haben wir eine gemeinsame Leidenschaft. Wir beide sehen, dass sich im Vertrieb noch einiges verbessern lässt.

Sales Excellence bedeutet für mich, kontinuierlich nach Ansatzpunkten zu suchen, um Vertriebseffizienz und Vertriebsproduktivität zu steigern. Ich habe einen kleinen Sales-Excellence-Circle mit ausgewählten Unternehmen. Wir treffen uns seit vielen Jahren regelmäßig, um diese Themen gemeinsam voranzutreiben. Forschung soll nicht in der Forschung bleiben, sondern in die Praxis übersetzt werden.

Das ist eine gute Überleitung. Forschung und Praxis sind häufig nicht eng genug verzahnt. Ähnlich ist es bei der Digitalisierung einem Begriff, der überall verwendet wird. Unser Kernthema ist Hybrid Selling: die richtige Kombination aus Vor-Ort-Terminen beim Kunden und digitaler Ansprache von Entscheidern. Deshalb ist mir Ihr Paper aufgefallen. Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie digitalisieren müssen.

Sie investieren in Prozesse, Tools und Kundenkommunikation. Trotzdem kommt beim Kunden häufig zu wenig davon an. Auch in Ihrem Paper beschreiben Sie Defizite bei der Kundenorientierung. Woran liegt das? Die Digitalisierung kommt nicht nur beim Kunden zu wenig an, sondern auch bei den Mitarbeitern. Das ist besonders problematisch, weil wir über Investitionen in Millionenhöhe sprechen.

Unsere Forschung war damals ein Augenöffner: Viele Unternehmen sind sich der Dynamik des Digitalisierungsprozesses nicht ausreichend bewusst. Welche Erfolgsfaktoren gibt es, und wo muss man ansetzen? Darüber sprechen wir heute. Unternehmen brauchen die richtigen Faktoren und einen passenden Strategieprozess. Hinzu kommt: Digitale Transformation bedeutet Millioneninvestitionen und lange Implementierungszeiträume.

Wer ein fünf- oder sechsjähriges Projekt anstößt, sitzt danach möglicherweise längst auf einer anderen Position. Trotzdem muss jemand mit Weitsicht beginnen. Genau das ist häufig schwierig. Sie beschreiben digitale Transformation als einen fortlaufenden Prozess. Wie schaffen wir mehr Umsetzung in der Praxis selbst wenn ein Manager nur einen Zeithorizont von fünf Jahren hat? Ein konkretes Beispiel: Wir zeigen Vertrieblern, wie sie Kunden im Hybrid Selling mit individualisierten Videos besser erreichen können.

Dafür brauchen sie geeignete Tools, Freigaben und Prozesse. Viele Mitarbeiter müssen intern enorm kämpfen, bis diese Voraussetzungen geschaffen sind. Wie bekommen wir mehr Geschwindigkeit hinein? Herr Kober, Sie sind Unternehmer. In Ihrem eigenen Unternehmen können Sie Ressourcen und Entscheidungen selbst steuern. In größeren Organisationen müssen zunächst viele Voraussetzungen geschaffen werden, bevor jemand starten kann.

Wer wird dort zum Video- oder Podcastprofi? Diejenigen, die es wirklich umsetzen, bringen meist ein hohes intrinsisches Interesse und viel Lust mit. Das gilt nicht automatisch für alle Vertriebsmitarbeiter. Mit heutigen IT- und KI-Tools lassen sich beeindruckende Videos erstellen. Doch dann stellen sich organisatorische Fragen: Findet der Chef das gut? Passt es zur Linie des Vorstands?

Was passiert, wenn die KI einen Fehler macht? Nicht jeder kann solche Fehler einfach herausschneiden. Die entscheidende Schwelle lautet: Traue ich mich, es tatsächlich zu machen? Trotzdem sollten wir nicht nur über Hindernisse sprechen. Viel hängt von Motivation und dem Willen ab, Dinge voranzubringen. Ich würde gern erläutern, wie wir zu diesem Thema gekommen sind und an welcher Stelle unsere Forschung angesetzt hat.

2016 und 2017 begannen wir, uns intensiver mit der Digitalisierung zu beschäftigen. Wir arbeiteten sehr explorativ: Wie weit ist die Digitalisierung bereits vorangeschritten? Damals hatten wir noch nicht vor, ein Modell zu entwickeln. Genau das entstand schließlich aus der Forschung. Spannend war die Frage, wie Unternehmen bei der Digitalisierung vorgehen. Bevor ich unser Modell erkläre, ist ein Punkt besonders wichtig: die Geschäftstypen nach Backhaus und Voeth Produktgeschäft, Projektgeschäft und relationales Geschäft.

Unsere Ausgangsfrage lautete: Ist Digitalisierung überall gleich, oder gibt es Unterschiede zwischen diesen Geschäftstypen? Wir stellten sehr unterschiedliche Digitalisierungsgrade fest. In einem Interview fragte ich nach dem Digitalisierungsgrad eines konkreten Prozessschrittes. Die Antwort lautete: zwischen 10 und 90 Prozent. Zwischen 10 und 90 Prozent? Das ist ausgesprochen präzise.

Ich dachte zunächst, der Gesprächspartner nimmt mich auf den Arm. Er erklärte: Für eine Geschäftsgruppe im Produktgeschäft sei das neue System perfekt abgestimmt dort liege der Digitalisierungsgrad bei 90 Prozent. Ein anderer Geschäftszweig war dagegen völlig hinten heruntergefallen und erreichte höchstens 10 Prozent. Dort arbeitete man in der Produktion wieder mit Papier und Bleistift.

Die Geschäftsführung hatte nicht verstanden, dass das Unternehmen gleichzeitig zwei unterschiedliche Geschäftstypen verfolgt. Viele Unternehmen bedienen sogar drei Geschäftstypen parallel. IT-Spezialisten wollen verständlicherweise standardisieren, vereinfachen und vereinheitlichen. Doch plötzlich passen Kennzahlen, Schnittstellen oder Frontend nicht mehr. Die Mitarbeiter erleben dann ein teures neues System, das ihre tägliche Arbeit unkomfortabler macht als zuvor.

Vor jeder Digitalisierung muss deshalb Klarheit herrschen: In welchem Geschäftstyp bewegen wir uns? Erst danach lässt sich sinnvoll entscheiden, wie digitalisiert werden sollte. Nehmen wir an, diese Klarheit besteht. Das Unternehmen erkennt Handlungsbedarf bei ERP, CRM, internen Prozessen und digitaler Kundenkommunikation. Wenn Digitalisierung die tägliche Arbeit aufwendiger macht, entsteht Widerstand.

Gerade beim CRM ist das eher die Regel als die Ausnahme. Vertriebler geben Informationen ungern ein, weil sie mehr Transparenz, stärkere Kontrolle und eine höhere Austauschbarkeit befürchten. Gleichzeitig soll das Unternehmen effizienter werden. Dafür müssen die Mitarbeiter mitziehen. Bei individualisierten Kundenvideos erlebe ich: Sobald Vertriebler es einmal ausprobiert haben und der Kunde den persönlichen Aufwand erkennt, sind sie häufig begeistert.

Der Kunde spürt, dass kein beliebiges KI-Video verschickt wurde. Wie übertragen wir diese Motivation? Wie schaffen wir es, dass Mitarbeiter den persönlichen Nutzen erkennen und Lust auf die digitale Transformation bekommen? Die Menschen lassen sich mitnehmen. Das Management muss die Transformation unterstützen, Ressourcen bereitstellen und Freiräume schaffen. Ich muss mich manchmal bremsen, weil man so viele negative Beispiele sieht.

Aber es funktioniert. Gute Unternehmen sagen: Probiert euch aus und geht neue Wege. Trotzdem braucht es einen ganzheitlichen Blick. Ein professionelles Video ist zunächst nur eine Speerspitze. Es kann motivieren und beim Kunden gut ankommen. Aber was bringt es konkret? Entscheidend ist der Rückkanal: Wie reagiert der Kunde? Was sieht er sich an? An welchen Stellen stoppt oder wiederholt er?

Aus diesen Touchpoints müssen verwertbare Daten entstehen. Erst dann erkenne ich, welche Inhalte für den Kunden wirklich relevant sind. Wenn jemand an einer Stelle stoppt, zurückspringt und eine Passage erneut anhört, liefert das einen konkreten Ansatzpunkt. Dann erkenne ich: Dieses Thema scheint relevant zu sein. Genau dieser Rückkanal fehlt häufig. Daten sind entscheidend. Gestern habe ich vor mehr als 100 Außendienstmitarbeitern eines großen Konzerns gesprochen.

Im Kern ging es um folgende Botschaft: Die kleinen schwarzen Notizbücher reichen künftig nicht mehr aus. Sie vermitteln zwar das Gefühl, unentbehrlich zu sein. Aber CRM, KI und Kundendaten können Informationen liefern, die dem Vertrieb echten Mehrwert bringen. In vielen Transformationsprojekten muss der Mitarbeiter zunächst mehr leisten, bekommt aber kaum etwas zurück. Das ist ein zentrales Problem.

Und damit kommen wir zu unserem Modell. Bei Transformation wird häufig das People-Process-Technology-Framework von Harold Leavitt verwendet: Menschen, Prozesse und Technologie. Als wir unser Modell entwickelten, kamen wir ebenfalls auf People und Process. Beim dritten Faktor sehe ich es anders. Mein Kollege Deva Rangarajan arbeitet mit People, Process und Performance. Für mich sind die drei entscheidenden Faktoren jedoch Menschen, Prozesse und Daten.

Die digitale Transformation scheitert häufig daran, dass Unternehmen nicht systematisch genug mit Daten arbeiten. Beim Thema Prozesse ist eines klar: Es ergibt keinen Sinn, bestehende kundenbezogene und interne Abläufe einfach eins zu eins zu digitalisieren. Genau das tun IT-Anbieter jedoch gern, wenn ein klarer Prozess vorliegt. Die IT eröffnet völlig neue Möglichkeiten. Deshalb muss die Mensch-Maschine-Schnittstelle neu gedacht werden.

Bevor ein bestehender Prozess programmiert wird, muss geklärt werden, ob er überhaupt bestehen bleiben soll. Prozesse müssen neu definiert, ausprobiert und durchgängig gestaltet werden. Der zweite Faktor sind die Menschen. In unserer Befragung war die Antwort eindeutig: Wenn die Menschen nicht mitkommen, passiert im Unternehmen nichts. Unternehmen geben problemlos fünf, zehn oder zwanzig Millionen Euro für IT aus.

Gleichzeitig wird die Einbindung der Mitarbeiter häufig auf einen Key-User-Ansatz reduziert. Die erfahrensten Mitarbeiter wollen oft nicht mitarbeiten; stattdessen kommt jemand Jüngeres ins Kernteam, der nur einen Teil der Prozesse kennt. Dann reduzieren IT-Anbieter die ohnehin unvollständige Prozesssicht weiter, programmieren diesen Ausschnitt und rollen ihn nach Millioneninvestitionen aus.

Dass das scheitert, ist wenig überraschend. Das Management muss bereit sein, Prozesse und Rollen zu verändern. Ein Job mit zwanzig Aufgaben kann danach anders aussehen: Einige Aufgaben bleiben, andere verändern sich. Viele Manager haben davor Angst, weil sie die neuen Rollen nicht gemeinsam mit ihren Mitarbeitern entwickeln. Ich bin ein großer Freund von Empowerment: Die Mitarbeiter sollten mitdefinieren, wie Prozesse künftig aussehen.

Erst mit dieser Definition geht man zum IT-Anbieter – nicht umgekehrt. Viele Unternehmen rufen erst an, nachdem sie Hunderttausende Euro investiert haben und das System nicht funktioniert. Dann erwarten sie kostenlose Verbesserungsvorschläge, weil man Professor ist. Da kann ich nur sagen: Viel Spaß. Bei all diesen Punkten weiß ich kaum, wo ich anfangen soll. Der zentrale Satz lautet für mich: Der Mitarbeiter muss mehr leisten, bekommt aber zu wenig zurück.

Wenn Menschen nicht verstehen, warum sie etwas tun sollen, entsteht Widerstand. Hinzu kommt das Not-invented-here-Syndrom: Wer nicht beteiligt war, lehnt die Lösung häufig zunächst ab. Deshalb müssen Betroffene zu Beteiligten werden. Auch die Bezeichnung Außendienst greift heute zu kurz. Der persönliche Termin bleibt wichtig, aber Kundeninteraktion findet ebenso digital statt. Viele pfiffige Vertriebler kämpfen intern gegen Windmühlen, weil ihnen Werkzeuge und Freiräume fehlen.

Das demotiviert enorm. Welche Freiheiten brauchen sie konkret? Sie brauchen Zeit, Geld und vor allem Vertrauen ihrer Führungskräfte. Allerdings müssen auch Vertriebsleiter diese Ressourcen häufig erst bei ihren Vorgesetzten erkämpfen. Sie fordern aber auch Sachen, meine Herren. Das ist ein in sich vertracktes System. Selbst hoch motivierte Mitarbeiter an der Basis können nur begrenzt etwas bewegen.

Kleine Prozessschritte lassen sich verbessern, aber die strukturellen Grenzen bleiben. Wir haben über Prozesse und Menschen gesprochen. Der dritte und vertrackteste Faktor sind die Daten. Daten, Daten, Daten. Ein guter Freund betreut in einem großen Konzern mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz das gesamte Datenmanagement. Er arbeitet seit drei Jahren daran. Nicht wegen mangelnder Kompetenz, sondern wegen der Komplexität.

Ein einzelner Vertriebler kann nicht dafür sorgen, dass Stammdaten unternehmensweit sauber aufgesetzt und gepflegt werden. Er kann nur seinen kleinen Teil beitragen. Datenmanagement ist ein Top-Management-Thema. Es sind große, langwierige Projekte, vor denen viele Unternehmen zurückschrecken. Trotzdem müssen sie irgendwann angegangen werden. Ohne gutes Datenmanagement bekomme ich keinen Mehrwert aus dem CRM und kann KI nicht sinnvoll nutzen.

Genau darin liegt eines unserer größten Probleme. Ein Bekannter begann einen Vortrag zur CRM-Einführung mit einem Herz-Sticker und dem Satz: „I love my CRM.“ Ich musste lachen, weil ich wusste, wie hart der Weg dorthin gewesen war. Drei bis vier Jahre dauerte die Implementierung. Selbst den besten Mitarbeitern wurde mit Abmahnungen gedroht, weil sie das System nicht nutzen wollten.

Erst nach vier Jahren funktionierte das CRM, weil die Informationen konsequent eingepflegt wurden. Man bekommt nur etwas heraus, wenn man vorher etwas hineingibt. Gleichzeitig muss das Management sicherstellen, dass der Vertrieb einen konkreten Payback erhält. Zu viele Führungskräfte schieben die Verantwortung allein den Mitarbeitern zu. Ende vergangenen Jahres habe ich mit Professor Johannes Habel über autonome KI-Agenten gesprochen.

In den USA ist man bei diesem Thema bereits weiter. Künftig könnte der Vertrieb vor allem die anspruchsvollen Cutting-Edge-Projekte übernehmen, während einfache Vorgänge von KI-Agenten bearbeitet werden. Das wird nicht morgen flächendeckend passieren. Aber es wird bei den Unternehmen zuerst funktionieren, die ihre Daten im Griff haben. Diese Daten sind das Fundament weiterer KI-Projekte.

Was war beim erfolgreichen CRM-Projekt der entscheidende Schlüssel? Das Unternehmen hat kontinuierlich an der Verbesserung gearbeitet. Nach dem Roll-out folgt häufig erst nach einem Jahr die eigentliche Feedbackschleife: Warum nutzen die Mitarbeiter das System nicht? Dann wird das CRM erneut umprogrammiert und aufgesetzt. Das kostet Hunderttausende oder sogar Millionen Euro. Besser wäre, Mitarbeiter von Anfang an einzubeziehen und die richtigen Fragen vorab in einer Trockenübung zu klären: Helfen die automatisch eingespielten Daten dem Mitarbeiter tatsächlich?

Entsteht für ihn ein Mehrwert? Wenn Prozesse stimmen, Menschen geschult und beteiligt sind und die Daten gemeinsam definiert wurden, kann man erst sinnvoll über das passende System nachdenken möglicherweise künftig auch über KI-Agenten statt klassischer Softwarelösungen. Ich würde vieles über KI-Agenten und offene Schnittstellen lösen. So entstehen Geschwindigkeit und flexible Auswertungen, ohne für jede Änderung 50.000 Euro an einen Softwareanbieter zahlen zu müssen.

Versetzen wir uns in die Rolle eines Vertrieblers. Er nutzt ein CRM, braucht Freiräume, Zeit und eine klare Rolle. Eine Gartner-Studie wird häufig so zitiert, dass Vertriebler nur etwa 35 Prozent ihrer Zeit aktiv mit Kunden verbringen. Viele sagen: Wenn wir 35 Prozent erreichen würden, wären wir bereits froh. Wenn Vertriebler mehr Zeit in digitale und persönliche Kundenkommunikation sowie CRM-Daten investieren sollen, müssen andere Aufgaben wegfallen.

Welche Aufgaben verschwinden künftig, welche kommen hinzu und wie verändern sich die Rollen von Vertrieblern und Führungskräften? Nehmen wir die Dateneingabe ins CRM. Heute könnte ein Aufnahmeassistent den Vertriebler nach dem Kundentermin durch einen strukturierten Fragenkatalog führen: Was ist aufgefallen? Was lief gut? Was ist die nächste Opportunity? Die KI erstellt daraus eine gute Zusammenfassung und spielt sie automatisiert ins CRM.

Der Vertriebler spricht im Auto zehn bis fünfzehn Minuten mit dem Assistenten und erhält einen vollständigen Report. Der Assistent kann sogar nachfragen, wenn wichtige Angaben fehlen. Das lässt sich intelligent und interaktiv gestalten. Ich verstehe nicht, warum so wenige Unternehmen solche Möglichkeiten nutzen. Der Programmieraufwand wäre vermutlich überschaubar und würde Vertriebler enorm entlasten.

Gleiches gilt für automatische Briefings. Mein Ziel wäre, dass ein Außendienstler 50, 60 oder 70 Prozent seiner Zeit in direkter Kundeninteraktion verbringt. Das möchten die meisten Vertriebler ebenfalls. Diese Interaktion muss nicht immer persönlich vor Ort stattfinden; eine Videokonferenz kann ebenso sinnvoll sein. Entscheidend ist, dass Systeme den Vertriebler vorbereiten und während eines Gesprächs unterstützen.

Ein Pop-up könnte beispielsweise an eine noch offene Frage erinnern. KI sollte nicht das Gespräch übernehmen, sondern relevante Hinweise geben. Sie kann aus der Vorbereitung einen Stichwortzettel erstellen und im richtigen Moment an wichtige Punkte erinnern. Standardvorgänge wird KI künftig häufig besser erledigen als wir. Der persönliche Vertrieb konzentriert sich auf komplexe, hochwertige Aufgaben.

Dafür braucht er gute Informationen und muss diese anschließend zurückspielen. Komplexe Transaktionen kann ein Vertriebler nicht allein bewältigen. Er muss Kollegen aus Produktmanagement, Service oder Supply Chain einbinden und orchestrieren. Künftig besteht seine Aufgabe nicht nur aus Relationship- und Account-Management, sondern zunehmend aus interner und externer Orchestrierung.

Jemand muss für diese Zusammenarbeit Verantwortung übernehmen. Der Vertriebler orchestriert also das Buying Center beim Kunden und zugleich die internen Fachbereiche künftig möglicherweise ergänzt um eigene KI-Agenten für kleinere Vorgänge. In der Praxis sind wir davon oft noch weit entfernt. Manche Vertriebler bekommen nicht einmal einen Vimeo-Account für Kundenvideos freigeschaltet.

Ein Grund liegt darin, dass IT und Vertrieb unterschiedliche Ziele verfolgen. Wenn ein CRM-Projekt allein in der Verantwortung der IT liegt und der Vertrieb nicht konsequent beteiligt wird, ist der Konflikt programmiert. Ein System muss dem Vertriebler einen spürbaren Mehrwert liefern. Sonst findet er tausend Gründe, es nicht zu nutzen. Wie sinnvoll wäre es beispielsweise, nach einem Kundentermin im Auto eine kurze Video- oder Sprachnotiz aufzunehmen?

Das CRM könnte daraus automatisch die relevanten Informationen extrahieren. Solche Anwendungen würden Zeit sparen und die Datenqualität verbessern. In vielen Unternehmen scheitern sie jedoch an internen Bedenken, fehlenden Freigaben und Abteilungskonflikten. Gleichzeitig fordert das Top-Management mehr Vertriebseffizienz. Dieser Widerspruch demotiviert besonders das mittlere Management.

Wie lösen wir diesen Knoten? Ich verstehe Ihren Wunsch nach konkreten Ansatzpunkten für den klassischen Vertriebler. Aber wenn die Unterstützung von oben fehlt, sind die Möglichkeiten begrenzt. Ich arbeite viel im Customer-Journey-Management. Die Customer Journey und ihre Touchpoints sind für mich entscheidend. Diese Daten lassen sich automatisiert ins CRM einspielen und sinnvoll auswerten.

Trotzdem scheuen Unternehmen die Veränderung ihrer Prozesse. Sie haben Angst, dass das Kartenhaus zusammenbricht. Dann müssen die Mitarbeiter ihre Stimme erheben. Ein geschlossener Außendienst besitzt durchaus Macht. Eigentümer und Vertriebsleitung können vieles fordern das bedeutet noch lange nicht, dass ein schlecht aufgesetztes Projekt erfolgreich umgesetzt wird. Natürlich muss man differenzieren.

Manche Außendienstmitarbeiter machen konstruktive Vorschläge, andere nicht. Konrad Adenauer wird der Satz zugeschrieben: „Nehmen Sie die Menschen, wie sie sind. Andere gibt es nicht.“ Nehmen wir an, ein Vertriebsteam liefert sinnvolle Vorschläge, während die Geschäftsführung aus Angst vor Veränderungen am Bestehenden festhält. Dann kann man warten, bis das Kartenhaus in fünf oder zehn Jahren von allein zusammenbricht.

Wenn Unternehmen heute nichts verändern, wird die Vertriebseffizienz künftig nicht mehr zum erforderlichen Umsatz pro Mitarbeiter passen. Dafür müssen Mitarbeiter befähigt werden. Spielen wir die Situation durch: Ein Maschinenbauunternehmen mit rund 1.000 Mitarbeitern läuft noch ordentlich. Zölle, Energiekosten und ein schwierigeres Marktumfeld sorgen für erste Einschläge, aber noch nicht für akuten Schmerz.

Der Inhaber sagt: Zwei oder drei kleine Tools können wir kaufen, aber einen großen Transformationsschritt möchte ich nicht riskieren. Was sagen Sie einem solchen Geschäftsführer, damit er endlich aufwacht? Ich habe mir darüber schon oft den Mund fusselig geredet. Ein Teil der Unternehmer versteht: Wenn wir jetzt nicht Gas geben, fallen wir zurück. Viele unterschätzen, was aus China auf uns zukommt.

In den nächsten fünf bis zehn Jahren könnten zahlreiche Arbeitsplätze verloren gehen, weil Produktion verlagert wird und wir nicht ausreichend an unserer Effizienz arbeiten. Vielen Unternehmen geht es noch gut, und bisher ist es meist gut gegangen. Ein Projektleiter erzählte mir von einem Vorstand, der sagte: „In unserem Unternehmen ist noch nie jemand gefeuert worden, weil er nichts gemacht hat.“ Das ist die Logik: Wer nichts verändert, riskiert persönlich wenig.

Wer etwas verändert und scheitert, kann dafür verantwortlich gemacht werden. Und wir sprechen nicht über kleine Firmen. Manche Geschäftsführer sagen weiterhin: Machen Sie langsam, nicht so hektisch. Das ist eine Typfrage. Durch Geschäftsführungen und Führungsebenen muss ein Ruck gehen. Ich plädiere für einen großen, ganzheitlichen Ansatz nicht zwingend für ein riesiges Projekt mit riesigem Budget.

Der Gesamtansatz muss in überschaubare Projekte heruntergebrochen werden. Ein individualisiertes Kundenvideo oder eine neue Kommunikationsform für ein Kundensegment kann ein guter Start sein. Solche Maßnahmen lösen jedoch nur punktuelle Probleme. Entscheidend bleiben Datensammlung, Rückkanal und Auswertbarkeit entlang der Customer Journey. Ich muss verstehen, warum ein Kunde zunächst mit mir gesprochen hat und dann plötzlich nicht einmal mehr ein Angebot anfordert.

Nur mit verwertbaren Daten erkenne ich, an welcher Stelle ich ihn verloren habe. Dann kann ich gezielt nachsetzen und den nächsten Schritt verbessern. Die heutigen Kommunikationsmöglichkeiten sind großartig. Aber sie lösen nicht die Grundproblematik der digitalen Transformation. Erst ein Rückkanal mit verwertbaren Daten ermöglicht den nächsten sinnvollen Schritt. Ich möchte mich nicht am Thema Video festbeißen.

Social Media und Videokonferenzen sind ebenso relevant. Bei einem Video lässt sich zumindest erkennen, welche Passagen angesehen wurden. Trotzdem darf daraus kein digitales Stalking werden. Der Kunde soll nicht das Gefühl haben, unmittelbar überwacht zu werden, sobald er einen Link anklickt. In der Summe braucht es mehr Klarheit und Mut auf Managementebene. Ein Manager aus einem großen Konzern sagte mir einmal: „Ich kann nur mit einer Hand arbeiten.

Mit der anderen muss ich meinen Stuhl festhalten, weil ständig jemand daran sägt.“ Wer etwas bewegt, macht sich angreifbar. Wer nichts tut, bleibt häufig unbehelligt. Genau das ist ein Kernproblem. In den USA werden Menschen bereits regelmäßig von telefonierenden KI-Bots kontaktiert. Wenn man fragt, ob es eine KI ist, legt der Bot entweder auf oder bestreitet es. Solche Entwicklungen kommen näher.

Wenn wir in Deutschland unsere Hausaufgaben nicht machen, bekommen wir ein ernstes Problem. Fassen wir zusammen: Welche zwei oder drei Punkte können Vertriebsmitarbeiter und das mittlere Management mitnehmen? Ein stabiles Kartenhaus heute ist keine Garantie für morgen. Wenn wir nichts tun, wird es irgendwann nicht mehr stehen. Was können Vertriebsverantwortliche konkret tun, um digitale Transformation intern voranzutreiben?

Zunächst muss Klarheit herrschen: Was muss sich verändern? Welche Abhängigkeiten bestehen? Die Erfolgsfaktoren lauten Prozesse, Menschen und Daten. Prozesse müssen verändert, Mitarbeiter beteiligt und die Bedeutung sauberer Daten verstanden werden. Viele Unternehmen unterschätzen vor allem den dritten Punkt. Diese Klärung kostet keine Millionen. Man kann Strategieprozesse und eine fundierte Digitalisierungsplanung aufsetzen.

Wichtig ist ein klares Zielbild. Dieses Zielbild wird anschließend in kleinere, überschaubare Projekte heruntergebrochen. Auch Low-Hanging Fruits sind sinnvoll zum Beispiel eine einfachere und bessere Erfassung der Außendienstdaten im CRM durch Sprach- oder KI-Assistenten. Nehmen wir an, ich bin Vertriebschef. Meine Mitarbeiter wollen Veränderung, und ich will sie ebenfalls. Nun muss ich das Management Board überzeugen.

Der Geschäftsführer stellt ausdrücklich oder unausgesprochen die Frage: „What's in it for me?“ Wann rechnet sich die Investition? Der Vertriebschef muss beschreiben können, was sich an Prozessen, Rollen und Daten verändern soll. Wie sieht die praktische Umsetzung aus? Welche Freiräume und welches Vertrauen bekommen die Mitarbeiter? Viele Regeln werden für fünf Prozent Low Performer geschaffen und demotivieren dadurch die übrigen 95 Prozent.

Zusätzlich muss der Vertriebschef den erwarteten Nutzen für das Unternehmen zumindest plausibel machen: Wenn wir X investieren, könnte Y herauskommen. Ist das utopisch? Am Anfang lässt sich kaum ein belastbarer positiver Business Case rechnen. Wir investieren zunächst in Wettbewerbsfähigkeit. Wann sich diese Investition exakt auszahlt, hängt von Geschwindigkeit und Ressourceneinsatz ab.

Auch bei einem SAP-System fragt kaum jemand nach dem unmittelbaren Return, weil es als notwendiger Standard betrachtet wird. In der Produktion lassen sich Energieeffizienz oder Durchlaufzeiten relativ präzise berechnen. Bei der digitalen Transformation im Vertrieb ist das deutlich schwieriger. Einen verlässlichen positiven Business Case habe ich dort bisher nicht gesehen. Wenn ein Geschäftsführer bei knappen Kassen einen exakt berechneten Zeitpunkt verlangt, an dem die Investition positiv wird, steht das mittlere Management schnell ohne belastbare Antwort da.

Auch deshalb werden solche Projekte häufig nicht angestoßen. An dieser Stelle widerspreche ich: Ich glaube, eine Quantifizierung ist möglich nicht als sichere Zukunftsprognose, aber als belastbare Annahme. Nehmen wir an, ein Unternehmen investiert in CRM, Datenmanagement und digitale Kundenkommunikation. Dann lässt sich fragen: Wird sich dadurch unsere Abschlussquote verbessern ja oder nein?

Wenn die Antwort Ja lautet, kann man die mögliche Größenordnung diskutieren. Dafür braucht es Basisdaten: Angebotsvolumen, Umsatz und aktuelle Abschlussquote. Bei einer Milliarde Euro Angebotsvolumen und 300 Millionen Euro Umsatz liegt die grobe Abschlussquote bei 30 Prozent. Wenn der Vertriebschef überzeugt ist, dass die Maßnahmen die Abschlussquote um fünf Prozentpunkte steigern können, lässt sich daraus ein mögliches Investitionsbudget ableiten.

Dafür muss man westfälisch gesprochen einen Arsch in der Buchse haben und für seine Annahmen einstehen. Viele ziehen sich stattdessen in die Opferrolle zurück: Bei uns geht das nicht, das braucht man gar nicht zu versuchen. Natürlich kann die Rechnung am Ende nicht aufgehen. Aber sie sollte zumindest gemacht werden. Umsatz und Angebotsvolumen müssen vorliegen. Daraus lässt sich eine grobe Abschlussquote ableiten.

Wenn derselbe Vertrieb effizienter arbeitet, kann er mit derselben Mannschaft mehr Umsatz erzielen. Im Vertrieb braucht es mehr Annahmen als in der Produktion. Doch jeder Unternehmer trifft Investitionsentscheidungen auf Basis von Annahmen. Mir fehlt häufig der Enthusiasmus, diesen internen Kampf aufzunehmen. Da bin ich bei Ihnen. Damit sind wir wieder beim Mut. Man muss ihn aufbringen und bereit sein, für die Veränderung zu kämpfen.

In Deutschland fehlt uns teilweise die unternehmerische Haltung. Wir müssen wieder Lust darauf bekommen, Dinge auszuprobieren und Verantwortung zu übernehmen. Ich wünsche mir mehr Unterstützung durch Geschäftsführer. Sie sollten sagen: Wir setzen ein überschaubares Projekt auf und prüfen, ob sich eine Steigerung erreichen lässt. Vielleicht werden Fahrtzeiten besser genutzt und mehr Zeit mit Kunden möglich.

Bei ausreichender Aktivität führen solche Verbesserungen langfristig auch zu mehr Abschlüssen. Dafür braucht es Mut und Investitionsbereitschaft. Ich habe den Glauben nicht verloren, sehe aber in vielen Unternehmen noch zu viel Angst. Die einen lernen durch Nachdenken, die anderen durch Schmerz. Herr Professor Wengler, welchen abschließenden Satz möchten Sie unseren Hörern zur digitalen Transformation mitgeben?

Mein Lieblingssatz stammt von einem Manager: „Bei der digitalen Transformation gibt es keine Abkürzung.“ Er hatte überall versucht, Geld zu sparen und schlauer zu sein als alle anderen. Am Ende funktionierte es nie – und er zahlte doppelt oder dreifach. Machen Sie kluge Pläne. Denken Sie die Transformation sauber durch und wählen Sie anschließend geeignete Startprojekte. Versuchen Sie, einen überzeugenden Business Case zu quantifizieren und wieder mehr Unternehmertum in die Organisation zu bringen.

Vielen Dank für das Gespräch. Herr Professor Wengler, herzlichen Dank. Meine Empfehlung an euch: Hört euch diese Folge gern zweimal an, nehmt Zettel und Stift und macht Notizen. Ihr wisst: Machen ist wie Denken – nur deutlich krasser. Nehmt die Punkte mit und behaltet den Drive, die digitale Transformation intern voranzutreiben. Sie hilft euch, eurem Unternehmen und dem Vertrieb.

Herzlichen Dank und bis zum nächsten Mal. Tschüss.